洋快餐的成功之道
有關(guān)洋快餐的營養(yǎng)和健康問題，一直以來都存在頗大爭議，也為不少人所詬病。但它為什么還可以收到人們的熱捧，它的成功之道又是什么?以下是第一范文網(wǎng)小編為大家整理的關(guān)于洋快餐的成功之道，希望能給大家?guī)韼椭?
洋快餐的成功之道
一、 完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理
科學(xué)泰斗錢學(xué)森曾給快餐下過這樣的定義：烹飪的工業(yè)化。13分30秒，這是肯德基電腦控制下一鍋炸雞的出爐時(shí)間;一層芝士、半杯肉松、七分鐘的烘烤，這是必勝客一張薄餅的標(biāo)準(zhǔn)制作…… 嚴(yán)格的工業(yè)化流程，最終帶來的當(dāng)然是利潤。據(jù)統(tǒng)計(jì)，麥當(dāng)勞的平均營業(yè)額是中式快餐店的160倍，而肯德基一年也從中國市場"啃"走20億元。
在肯德基公司僅標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)就有上百套，從選店、原材料的選購，到產(chǎn)品加工、質(zhì)量、商標(biāo)、營運(yùn)等等，都有標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，白紙黑字，每個(gè)員工進(jìn)行任何一項(xiàng)工作都有章可循。北京肯德基的總經(jīng)理崔先生說："打個(gè)比方，我們公司規(guī)定薯?xiàng)l在炸出7分鐘后未售出就廢棄，也許6分半、7分半與7分鐘差不了多少，但標(biāo)準(zhǔn)只能有一個(gè)。所以，對(duì)肯德基而言，世界各地，各個(gè)店堂只有一個(gè)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
同樣，在麥當(dāng)勞公司進(jìn)行任何行動(dòng)也都是遵循唯一的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)行事。從原料供應(yīng)到產(chǎn)品售出，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、時(shí)間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，無論是在美國還是在中國，都能品嘗到品質(zhì)相同、真正原味的美式漢堡。一位參觀過麥當(dāng)勞生產(chǎn)基地和制作方法的北京快餐店老板說，哪怕從大街上拉來一位不會(huì)做飯的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出統(tǒng)一口味的產(chǎn)品。
先進(jìn)的管理依靠優(yōu)秀的人才才能實(shí)現(xiàn)。人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必然途徑。據(jù)悉，北京麥當(dāng)勞食品有限公司每年花在員工培訓(xùn)上的經(jīng)就達(dá)1，000多萬元，從總經(jīng)理到普通員工都要接受培訓(xùn)，甚至遠(yuǎn)送美國麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)。中式快餐一般不愿培訓(xùn)員工，這就使它們?cè)趩T工素質(zhì)對(duì)比上處于不利地位。
肯德基奉行"以人為核心"的人力資本管理機(jī)制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵�？系禄粩嗤度胭Y金、人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。
肯德基在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地--教育發(fā)展中心。這個(gè)基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國各地的20xx多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每兩年會(huì)對(duì)舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評(píng)估、服務(wù)溝通、有效管理時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團(tuán)隊(duì)精神等。通過對(duì)員工的培訓(xùn)，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在總部統(tǒng)一決策之下，快餐店如機(jī)器一樣有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也促使洋快餐走向擴(kuò)張之路。
二、 極具親和力的企業(yè)文化
走進(jìn)麥當(dāng)勞或肯德基，撲面而來的是濃郁而霸道的休閑文化氣息。它們借用品牌的力量，為家長和孩子在休閑時(shí)間提供了聯(lián)結(jié)親情的橋梁。其核心策略都是在不停地連鎖著一種文化親和力。其實(shí)，一塊漢堡包已不僅僅是代表著一種食品，還體現(xiàn)著一種文化。因此，在對(duì)飲食文化最具包容性的深圳，做工簡單的洋快餐能占領(lǐng)市場，文化和人性的親和力是至關(guān)重要的因素。
孩子們?cè)谶@里有好玩的兒童樂園，好吃的薯?xiàng)l。兒童有著愛玩的天性，在一堆大人中間正襟危坐恐怕是他們最不愿意做的事了。當(dāng)他們一旦發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)里面貼滿了卡通圖案、座位旁邊有可以免費(fèi)玩的兒童滑梯和跳床，相信沒有什么力量能讓他們不喜歡，更何況薯?xiàng)l和汽水是每一個(gè)孩子都喜歡的食品。
青年人眼中的"洋快餐"又是另外一番景象了。相對(duì)傳統(tǒng)的中餐館來說，這里沒有嗆人的油煙，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶;沒有觥籌交錯(cuò)的喝酒劃拳聲，只有或輕松活潑，或動(dòng)聽悠揚(yáng)的背景音樂。即使不是在進(jìn)餐的時(shí)間，也會(huì)有年輕人進(jìn)來買上一杯可樂，看看書、聊聊天。即使什么也不買，也不會(huì)有服務(wù)員來趕你走。所以在許多青年人眼中，這里已經(jīng)不單單是進(jìn)餐的地方了，而是釋放心靈和感受自由的地方。
據(jù)《市場報(bào)》報(bào)道，非典對(duì)餐飲業(yè)沖擊極大，餐飲業(yè)生意清淡，但洋快餐的生意要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于中式快餐。盡管洋快餐在非典最緊張的那段時(shí)間也受到很大沖擊，但恢復(fù)速度很快，而且大多數(shù)是老顧客，他們?cè)诰筒蜁r(shí)根本就沒有感覺到非典期間的緊張氣氛。
把"餐飲文化"轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部，形成一套具有企業(yè)特色的企業(yè)文化。麥當(dāng)就提倡："所有的麥當(dāng)勞的工作伙伴都是麥當(dāng)勞的真正主人。" 麥當(dāng)勞和肯德基每年都花巨資對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工接受并認(rèn)同這種企業(yè)文化，使員工不經(jīng)意間影響著顧客，在品味與品償之間產(chǎn)生完美的結(jié)合。
餐飲業(yè)專家認(rèn)為，除了要學(xué)習(xí)洋快餐的標(biāo)準(zhǔn)、干凈、服務(wù)外，更要學(xué)習(xí)它們向消費(fèi)者所提供的"軟性"的內(nèi)涵如親情等人性化東西，從而找到自己的一種親和力，讓消費(fèi)者的消費(fèi)行為與消費(fèi)心理產(chǎn)生和諧。當(dāng)然，這種親和力要在中國文化與現(xiàn)代趨勢里找，不解決這一問題，中式快餐永遠(yuǎn)做不大。
麥當(dāng)勞和肯德基底氣再大，每年仍要投入大量資金用于廣告宣傳或公益事業(yè)，它們將此視為無形資產(chǎn)的積累。而正是這種不間斷的宣傳積累，向消費(fèi)者灌輸了什么才是真正的麥當(dāng)勞和肯德基，到哪里才能找到麥當(dāng)勞和肯德基。一位美國人曾說，無論走到哪個(gè)國家，只要看到麥當(dāng)勞就有一種回家的感覺。這就是洋快餐的絕妙之處。
洋快餐之所以走紅，撇開先進(jìn)的營銷手段不說，還在于它營造出一種輕松親切而又值得依賴的氛圍，氛圍是深入血液的，無形的，卻時(shí)刻在起作用，對(duì)相當(dāng)一部分人來說，洋快餐的精華在于潔凈和方便。店堂寬敞明亮，環(huán)境賞心悅目，怎能不讓心醉?而中式快餐衛(wèi)生狀況、就餐環(huán)境就不那么讓人滿意，服務(wù)質(zhì)量等方面也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于洋快餐。
眾所周知，快餐文化之所以風(fēng)靡全球，就在于它的餐飲主要突出的"快"字。而麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐之所以現(xiàn)在有這么高的公眾曉知率，這也與洋快餐在開店數(shù)目上幾乎沒有其他店面可以與之抗衡的原因是分不開的。
兩家洋快餐，在中國邊競爭邊擴(kuò)張的同，利用其頻繁而有效的市場活動(dòng)，不但建立了其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，也使快餐文化深入人心。綜觀兩大洋快餐的市場策略，從強(qiáng)勢公關(guān)，到明星效應(yīng)的廣告攻勢，到多樣化的營銷方式，到熱心公益事業(yè)，增加品牌的美譽(yù)度和認(rèn)知度，直至滿足不同顧客偏好的本土化戰(zhàn)略，兩大洋快餐都各有特色，不分上下。從洋餐飲巨頭的競爭策略可以看出，他們發(fā)展迅猛的法寶就是看似很虛的"文化競爭力"。這就是通過分析當(dāng)前的飲食需求，制定出與之相符的飲食模式和企業(yè)文化，再用這種文化培養(yǎng)員工，讓員工與企業(yè)共同成長。
三、 以規(guī)模促效益，以擴(kuò)張促發(fā)展，積極拓展本土化經(jīng)營
特許經(jīng)營在全球都獲得一致的歡迎，其主要原因在于特許經(jīng)營既可以作為一種企業(yè)經(jīng)營管理的模式利于企業(yè)的快速發(fā)展，成長和擴(kuò)張。另方面，也可以作為一種創(chuàng)業(yè)的模式，這于那些資金有限，缺乏經(jīng)驗(yàn)，便確實(shí)又想投資創(chuàng)業(yè)的人而言無疑是有極其強(qiáng)的吸引力，因?yàn)橐坏┧用藢?shí)行特許經(jīng)營的企業(yè)，他就可以得到一個(gè)已得到實(shí)踐檢驗(yàn)成功的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營管理方法，更重要的是他可以得到一個(gè)也許是價(jià)值很高的無償?shù)钠放�，還可以得到特許人的指導(dǎo)和幫助，所有這些都將大大減低他的投資創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，使他獲得成功的概率大幅提升。更重要的是各國政府的扶持態(tài)度也是特許經(jīng)營成功的一個(gè)重要方面。
特許經(jīng)營是國際上最流行的商業(yè)經(jīng)營模式之一，在美國，超過35%的零售業(yè)營業(yè)額來自特許經(jīng)營。肯德基和麥當(dāng)勞在全球的大部分分店也是采用了這一經(jīng)營方式，但獨(dú)獨(dú)在中國，無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，特許經(jīng)營的步伐慎之又慎。從1993年第一家肯德基特許經(jīng)營店西安店開業(yè)，到目前肯德基特許經(jīng)營店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余肯德基連鎖店仍是獨(dú)資和合資方式。
1998年底，肯德基再次準(zhǔn)備在中國市場尋找加盟伙伴，并公開了特許經(jīng)營的加盟申請(qǐng)條件。
肯德基的母公司，中國百勝餐飲集團(tuán)公共事務(wù)經(jīng)理徐真表示，肯德基現(xiàn)階段在中國市場"不從零開始"的特許經(jīng)營是一個(gè)最佳的方式，它能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，并共同發(fā)展�？系禄�"不從零開始"的特許經(jīng)營模式與通常的特許經(jīng)營模式不同在于：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁雜的工作，同時(shí)加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在，麥當(dāng)勞與肯德基在中國的擴(kuò)張腳步已經(jīng)邁得越來越快，在兩家你追我趕的長跑競賽中，肯德基顯然已經(jīng)領(lǐng)先了一步：截至20xx年底肯德基在全國的門店總數(shù)達(dá)到了1000家，麥當(dāng)勞超過560家，肯德雞在數(shù)量上已經(jīng)領(lǐng)先麥當(dāng)勞400家。
以麥當(dāng)勞和肯德基為代表的洋快餐業(yè)正在他們搭建的商業(yè)平臺(tái)上一步步拓展中國市場，從最初的標(biāo)準(zhǔn)化、快速、衛(wèi)生的西式快餐沖擊贏利模式，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在偏重于選址、特許經(jīng)營和加盟連鎖的中間角色。
洋快餐通過多年的苦心經(jīng)營，其品牌形象和商業(yè)價(jià)值正日益成為制勝法寶。麥當(dāng)勞的金色拱門、肯德基的山德士上校如影隨行，從特大城市逐步向中小城市挺進(jìn)，從最初的小心翼翼到如今的風(fēng)生水起，在此過程中遭遇土豆泥斷檔、訴訟糾紛、信譽(yù)危機(jī)和"漲價(jià)"事件。但這并不妨礙他們擴(kuò)張的野心，欲疾走本土化之路，構(gòu)建連鎖帝國。
雖然跨國公司比較典型的是采用跨國經(jīng)營資源配置方式，但資源的當(dāng)?shù)鼗贸潭纫蚕喈?dāng)高，特別是在中國這樣的市場容量大、資源也相對(duì)比較豐富多樣、勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)低廉的東道國來說，更是如此。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院課題組研究發(fā)現(xiàn)，在肯德基的國內(nèi)外投入品采購價(jià)值比例上，肯德基國際經(jīng)營體系下的生產(chǎn)國際分工程度并不高，肯德基20xx年進(jìn)口原料約占其當(dāng)年原料采購總額的十分之一，而且有逐年降低的趨勢。
在本土化的進(jìn)程中，原材料、工作人員、產(chǎn)品、廣告的創(chuàng)新和本土化是兩家洋快餐比拼的重點(diǎn)，也給中國本土的相關(guān)企業(yè)帶來了新的商機(jī)。麥當(dāng)勞中國北方地區(qū)總經(jīng)理兼北京麥當(dāng)勞公司總裁賴林勝說，麥當(dāng)勞有一套久經(jīng)考驗(yàn)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。其肉雞、肉牛、生菜的養(yǎng)殖和種植，雞(牛、豬、魚)肉餅的加工，以及餐廳桌椅、廚房設(shè)備、專用招牌等分別有固定的供應(yīng)商，有的已經(jīng)合作了40多年，麥當(dāng)勞連鎖店開到哪里，這些供應(yīng)商就把廠建到哪里。早在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國之前的1983年，其系統(tǒng)供應(yīng)商就先期而至，到中國開設(shè)農(nóng)場和工廠，至今已在中國投資設(shè)立了52間工廠、農(nóng)場、牧場、養(yǎng)殖場，保證生產(chǎn)和加工出全球標(biāo)準(zhǔn)化的原料和半成品。麥當(dāng)勞和各個(gè)供應(yīng)商之間在財(cái)政、會(huì)計(jì)、人事管理上完全獨(dú)立，各自向公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。麥當(dāng)勞只在品質(zhì)監(jiān)控方面對(duì)供應(yīng)商提出嚴(yán)格的要求，沒有任何利益上的關(guān)系。
只有規(guī)模生產(chǎn)才能降低成本，做到物美價(jià)廉。統(tǒng)一生產(chǎn)、連鎖經(jīng)營才是發(fā)揮規(guī)模效益的有效途徑。洋快餐通過不斷擴(kuò)大其規(guī)模，來達(dá)到降低其管理成本，肯德基和麥當(dāng)勞雖然看似兩家競爭對(duì)手，同時(shí)這種競爭有非常強(qiáng)的排他性，他們通過不斷的擴(kuò)張，來促進(jìn)自身的發(fā)展，這種發(fā)展，本土化、中國化是跨國公司進(jìn)入中國市場的必經(jīng)之途，關(guān)鍵是看誰的速度更快、融入程度更高。麥當(dāng)勞和肯德基在這一點(diǎn)上表現(xiàn)出了驚人的一致。從食品的提供、原料的采購、到人員的聘用、廣告的投放，洋快餐的本土化越來越深入，市場的回饋也應(yīng)證了這一點(diǎn)。
如果說科學(xué)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和嚴(yán)格的管理，使得麥當(dāng)勞和肯德基日進(jìn)斗金，而極具親和力的企業(yè)文化，讓麥當(dāng)勞和肯德基走向世界。
洋快餐何以所向披靡：
有關(guān)洋快餐的營養(yǎng)和健康問題，一直以來都存在頗大爭議，也為不少人所詬病�？梢�，查爾斯這次的言論，無疑又會(huì)將這一問題推至風(fēng)口浪尖。
筆者無意于摻和攪局，而納悶的是，幾塊油炸雞腿、雞翅、土豆，還有面包里夾幾片蔬菜稱之為漢堡包的東西，就健康、營養(yǎng)還有味道方面，比起國內(nèi)很多風(fēng)味小吃都大為遜色，為何就憑這簡單的出品和結(jié)構(gòu)，洋快餐就得以在中國餐飲業(yè)界橫掃千軍，所向披靡?
洋快餐在中國成功的內(nèi)核其實(shí)是，成功的宣傳包裝，讓洋快餐插上“時(shí)尚”、“品位”的標(biāo)簽。很多人都知道，這些洋快餐，在國外也無非作為一種經(jīng)濟(jì)的充饑食品，是些大排檔，和我們的地?cái)傦堭^沒什么區(qū)別。但在我國，洋快餐卻被賦予了“時(shí)尚”“現(xiàn)代”“品位”等原本不具有的高端意義。這一招果然有效，給予了以年輕人為消費(fèi)主體的洋快餐巨大的品牌崇拜和消費(fèi)信賴。吃洋快餐在青少年中已經(jīng)形成了一種情結(jié)，成了一種炫耀的資本。由此也使“麥當(dāng)勞”、“肯德基”等洋快餐在中國獲得了巨大的成功。
反觀國內(nèi)中餐的經(jīng)營，雖然餐館的出品絕大多數(shù)無愧于美味佳肴，但出發(fā)點(diǎn)大多是供集體喝酒聚餐所用，缺少個(gè)人的個(gè)性考慮，在社會(huì)節(jié)奏變快并且強(qiáng)調(diào)個(gè)性消費(fèi)的今天，多少顯得有些不協(xié)調(diào)。洋快餐的進(jìn)入，剛好也鉆了這個(gè)空子。
可見，在這一點(diǎn)上，對(duì)于餐飲經(jīng)營者，洋快餐的經(jīng)營成功之道未嘗不是一個(gè)很好的啟示，值得我們?nèi)￠L補(bǔ)短，好好學(xué)習(xí)和借鑒。
最后說句題外話，作為消費(fèi)者，應(yīng)該走出對(duì)洋快餐盲目推崇的誤區(qū)，理性認(rèn)識(shí)，節(jié)制消費(fèi)，合理膳食，培養(yǎng)一個(gè)健康、安全的飲食習(xí)慣。