管理團隊建設方案（通用3篇）

管理團隊建設方案 篇1

　　先對事后對人，明確責任，事事有人負責。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

　　以結果為導向，量化管理。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷售目標負責。

　　銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

　　對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

　　以門店管理為基礎，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的.循環。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執行、零售價格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執行等，每項管理進行細化，設立；神秘人；檢查，反饋到總部在下發到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，；神秘人；可聘請當地的在校大學生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發揮監督作用。

　　對導購的管理可設置費用銷量占比的形式考核當地各級銷售人員。快速消費品行業導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。同時用；神秘人；來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發揮很好的威懾作用。

　　建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排；神秘人；以顧客身份檢查導購話術的執行情況。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。

　　每月安排全國性主題終端營銷活動。主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續特價活動。通過對主題性活動的執行和管理，特別是效果的評估，能有效的管理銷售團隊。

　　銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。打造一支士氣高漲的團隊是一個系統工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓，培養一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策后進，整體提升。

　　銷售團隊管理支招：給你的業務員灌灌水

　　現在許多企業營銷人員之所以不能利用方案來有效開發客戶，主要就是因為經驗主義和懶惰思想在作怪。尤其是老業務員，這種思想表現更明顯。而新業務員由于不懂得客戶開發的技巧，一般是拿著企業產品直奔目標客戶而去，客戶開發的成功幾率很小。即便有時候碰巧成功開發了一兩個客戶，質量也沒法保證，給后續的市場工作埋下了一系列隱患。作為企業營銷管理者，該如何通過工作指導，提高業務人員開發客戶的成功率呢？

　　銷售團隊管理：模擬演練、過程指導

　　為了強化培訓效果，營銷管理者可以組織業務人員設置場景演練，從市場調查到方案制作，再到客戶談判，一個環節一個環節地模擬進行，然后總結經驗和教訓。通過這種現場模擬演練，能明顯提高業務人員的實際操作技能。另外，為了減少業務人員的工作失誤，銷售團隊管理者可以針對業務人員寫好的方案，組織討論、溝通，確定后再讓其拿著方案拜訪已鎖定的目標客戶。

管理團隊建設方案 篇2

　　首先，如何管理好一個團隊，必須要先會管理好自己，要成為一個優秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進團隊之間合作的默契。

　　第二、要在團隊中建立培訓與交流工作，把優秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發揮及至的最好方法。這樣才能提高戰斗力，這才是一個團隊合作的最終目的。

　　第三、工作中要培養嚴謹的工作作風，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的.目的就是要盡個人所長讓團隊發揚光大。

　　第四、要人性化管理。團隊是合作的，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協調與成員之間的關系，以建立好上下層之間的關系。探討時必須要客觀對待觀點、意見，不能我說的一定是對的，我說的一定是最好的。

　　第五、讓每個成員明確目標，并且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目標的方法。

　　第六、要坐鎮指揮，做好團隊的幕后總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，最重要的責任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養成員在工作中遇到了什么問題及時匯報的工作習慣，管理者可以與成員進行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法。

　　協調團隊合作，定時進行培訓

　　第七、必須協調好團隊之間的關系，把每個成員都當作朋友看待，讓團隊達到良好的協調，最終才能完成團隊的目標。

　　管理團隊時應該注意什么？

　　怎樣管理好一個團隊，除了以上幾點外還需要繼續探討更多的辦法，這樣才能進步！

　　例如以下幾點也是很重要的：

　　1、善于激勵，鼓勵成員，提高自信心；

　　2、有好對待，善于溝通，制造溝通氛圍，讓溝通成為習慣；

　　3、鼓勵多學習，進步創造更好的團隊；

　　4、勇于承擔責任，誰負責誰解決；

　　5、要接納人與人之間差異，用人所長的心胸；

　　6、心態放平，團隊中只是分工不同，不是職位不同，平等對待；

　　7、充分發揮領導3大能力：權利，能力，魅力；

　　8、團隊中有共同的工作目標：細化，量化；

　　9、團隊共享，有好的資源必須共享出來大家一起共創佳績！

　　10、協調團隊合作，定時進行培訓

管理團隊建設方案 篇3

　　一、什么是團隊：團隊的特征

　　團隊在本質上是一種通過成員之間高度積極、自覺的協作來實現群體統一目標的組織形態。團隊是從團體體育比賽中引申出來的。足球隊作為一個團隊，具有團隊的重要特征：

　　1、有共同的目標，即戰勝比賽對手獲得全隊的勝利;

　　2、成員自覺自愿地服從團隊整體利益;

　　3、成員之間高度協作;

　　4、成員技能互補;

　　5、成員受到比賽目的的驅動，具有內在動力;

　　6、在比賽過程中享有高度的行動和決策自主權;

　　7、需要教練的指導。

　　團隊具有七個核心要素：

　　1、人員：團隊的基本要素;

　　2、目標：是聚合人力資源的焦點;

　　3、互動：是形成和維護合作與信任的過程;

　　4、信任：是團隊合作的心理基礎;

　　5、合作：是團隊的根本活動方式;

　　6、自愿：是為團隊貢獻的心理基礎;

　　7、能力：是團隊績效的技術基礎。

　　團隊建立的方法有五種：

　　人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。

　　二、團隊構建的三個階段

　　(一)團隊構建的過程

　　是以溝通、管理和領導貫徹全過程的，溝通、管理和領導的質量直接關系到團隊建設的成效。團隊的構建分為三個階段：

　　1、團隊創建階段：組織和融合一個團隊。其核心是經過一個心理融合的過程，這是成員之間增進相互了解、相互信任和凝聚力的過程。

　　2、團隊的成長階段：養成團隊品質。具體內容包括培養團隊精神，發展團隊工作能力，制定團隊規范以及培育團隊的信任氣氛。

　　這一階段建設的評價參照是：團隊成員已經相互信任，彼此比較了解，開始分享共同的團隊目標和團隊的核心價值觀，能夠共同面對團隊的任務和困難，凝聚力達到一定的強度。

　　3、團隊成熟階段：保持和改善團隊品質。進一步細化成長階段的工作。

　　(二)團隊建設的一般程序

　　團隊建設一般要經過三個階段：

　　1、創建階段的目標：將經過選擇的人組合在一個將要成為團隊的群體內，使人們經歷初步的融合。創建階段一般要經過五個環節：確定團隊目標、確定團隊類型、分析團隊角色、配置團隊人員和人員的心理融合。

　　2、成長階段的目標：養成團隊優良品質，使群體最終發展成為真正的團隊。具體內容就是培養團隊精神，發展團隊工作能力，團隊規范和團隊信任氣氛。

　　3、成熟階段的目標：繼續保持和發展團隊的優良品質和優勢，并適應環境的變化不斷調整。

　　三、團隊成員的素質要求：個人適應團隊的能力塑造

　　麥肯錫重視人才的四個方面的素質：一是分析問題、解決問題的能力;二是溝通、交往的能力;三是領導的才能和潛力;四是團隊精神。

　　1、應變的意識和能力。具備快速捕捉信息、快速適應環境變化的能力。

　　2、溝通的意識和能力。具備與組織內外部不同人進行有效溝通的能力。影響力很大程度上依賴于溝通能力。

　　3、認知能力。認知能力對于理解環境十分重要。包括觀察能力、想象能力和分析問題的能力及推理能力。

　　4、創新意識和能力。

　　5、科學決策的意識和能力。

　　6、不斷學習的意識和能力。

　　7、領導管理的觀念和能力。

　　8、業務專長能力。

　　9、工作能力。

　　10、合作的意識和能力。

　　四、團隊的兩個紐帶：經濟關系和心理關系

　　團隊成員的社會關系紐帶有二：一是經濟關系，二是心理關系。人們的心理凝聚力是團隊精神中最集中表現的心理要素。建設團隊必須實行利益整合原則，即協調團隊成員個人利益和團隊利益。融洽的心理關系必須建立在融洽的經濟利益基礎上。團隊建設時，除了成文的契約以外，還要重視心理契約。心理契約是指員工與組織領導者之間在心里的承諾和期望。心理契約是人們相互的態度、期望和責任心。

　　五、創建團隊目標

　　建立目標系統：團隊總目標(戰略目標)—子目標(戰術目標)—工作任務。

　　建立了總目標和次一級目標以后，就可以根據目標對人的技能、品格、性格特征等要求考慮團隊成員人選。

　　目標系統要具體：

　　1、具體的目標是總目標實現的階梯。

　　2、員工必須清楚當日和近期的任務，才能集中精力。

　　3、具體目標和任務有比較短期的時間限制，能夠督促員工分配當前的時間。

　　4、具體目標和任務是衡量員工業績的具體指標。

　　5、具體目標和任務是分配工作資源的依據之一。

　　六、團隊的類型：自主管理型的團隊

　　自我管理的團隊能夠自我激勵、自我評估、自我改進，大大降低了管理成本。

　　自我管理團隊的特征：

　　1、團隊采用目標管理，團隊對目標負責。

　　2、團隊自我監督工作的過程和結果。

　　3、團隊對自己的業務流程負責。

　　4、團隊的創新精神和創新機會充分。

　　5、個人受團隊伙伴影響。

　　6、領導者適度使用職權，強調上下級溝通。

　　七、團隊的角色分類

　　第一類：理智的角色

　　1、觀念產生者。觀念產生者提出新觀念和戰略，特別關注重大問題，尋求突破和創新。

　　2、監督評價者。監督評價者分析問題，評價意見，促進團隊決策。

　　3、專家。專家為團隊注入技術信息。

　　第二類：行動取向的角色

　　1、塑造者。塑造者以行動為特征。他們主要是激發行動。

　　2、執行者。執行者將觀念轉變為實際工作程序，執行工作計劃。

　　3、完成者。完成者確保團隊不犯錯誤，不遺漏必要的事情。他們關注要特別關注的細節，在團隊中維持一種工作緊迫感。

　　第三類：面向人的角色

　　1、協調者。協調者指導和控制團隊朝目標，促進團隊決策，保證團隊成員不偏離團隊的航向和軌道，確保團隊資源得到最好的使用。

　　2、團隊工作者。團隊工作者的主要特點是支持其他成員。如對其他成員提出的意見進一步完善，對有困難的成員提供支持和幫助，改善成員的溝通，促進團隊精神的建設。

　　3、資源調查者。資源調查者主要關注團隊外部的觀念、發展情況和可資利用的資源，建立外部聯系，進行談判。

　　八、團隊人員配置

　　團隊人員配置根據團隊的工作目標、任務、團隊類型和工作要求來進行。

　　(一)分析工作崗位的工作內容和性質：

　　1、工作目的和任務。

　　2、工作責任和權力。

　　3、工作條件和主要困難。

　　4、工作與其他工作的關系。

　　5、工作在整個組織結構中的位置。

　　(二)分析工作崗位需要的人員素質、條件：

　　1、學歷的專業背景。

　　2、工作經驗。

　　3、工作技能。

　　4、對工作者個性的要求(性格、能力、性別等)。

　　(三)分析候選人員

　　1、個人的學歷和專長。

　　2、個人的工作經驗。

　　3、個人的個性品格。

　　4、個人承擔具體崗位的意愿。

　　5、候選人員相互的人際關系。

　　6、候選人員技能的互補情況。

　　7、候選人員個性的匹配情況。

　　九、團隊人員融合

　　團隊新成員融合過程經歷的階段：

　　第一階段：交流個人表層信息的階段。

　　如了解個人姓名、原來的工作單位、學歷、專業、專長，以及家庭的某些信息。個人表層信息都是一些描述個人基本情況的信息，體現在個人簡歷上。這個階段比較短。

　　第二階段：交流個人深層信息的階段。

　　個人深層信息包括個人對事物的態度、對事物價值的評價和判斷。這時伙伴之間常常對事物能夠相當直率的交換看法。這個階段持續比較長。適當的團隊管理方式和團隊活動可以促進人際互動的進程，從而縮短這個階段。

　　第三階段：暴露互動關系不協調的階段。

　　經過交流個人深層次信息階段后，團隊成員彼此相當熟悉了，對伙伴的需要、動機、情感、態度、技能、特長和個性特點、行為方式等個人信息有了相當全面的了解。這時團隊成員的合作互動，總的來說很默契。但是，個人的一些缺陷、缺點也開始暴露了。人際互動關系開始暴露出一些不和諧、不協調的情況，個人對其他人的印象可能存在誤解、偏見，還會出現爭論甚至爭吵，不同意見時有交鋒。

　　第四階段：重新調整互動關系的階段。

　　在這個階段，人們對于團隊內部的不協調互動關系開始進行調整。調整階段，人們逐漸適應相互的特點。人們會進行自發的個人自我調整。另一方面，團隊管理者也可以采取一定的措施促進調整。如幫助成員提高對關系不和諧原因以及如何改善互動方式的認識。

　　第五階段：穩定運行的強凝聚力階段。

　　團隊成員互動順利進展的話，團隊將進入一個凝聚力很強的穩定階段。在這個階段，團隊工作流程順暢，人際關系融洽。凝聚力體現為人們互相信任，互相喜歡，有強烈的群體歸屬感。

　　十、團隊品質養成的四大任務

　　1、培養團隊精神。團隊精神包括意向、情感、認知三大心理成分。團隊精神主要包括五個方面的內容要素：一是對團隊目標的認同。二是對團隊核心價值觀的認同。三是為團隊作貢獻的意識。四是合作意識。五是凝聚力(歸屬感、相互喜歡、相互信任)。

　　2、發展團隊能力。可以從組織學習型團隊、實行知識管理、鼓勵個人自我發展等三方面著手。

　　3、發展團隊規范。即發展適合團隊的高效率工作方式。

　　4、發展團隊信任氣氛。信任指相信那個被相信的人能夠實現或者已經實現對他的正面期望。

　　十一、把團隊建設成學習型組織

　　麻省理工學院講師彼德·圣吉(Peter Senge)1990年出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，開始了學習型組織理論在全球管理學領域中的興起。學習型組織是指一種充滿學習氣氛，充分鼓勵和發揮組織成員創造性思維能力的能持續發展的組織。簡單的說，學習型組織就是能夠持續學習的組織。

　　1、愿景導向。愿景是組織最長遠的目標或使命，是組織的長遠理想。是凝聚組織成員的要素，是指導、鼓舞組織成員的重要因素。愿景提供人們積極努力的長期動力，包括學習的動力。

　　2、善于學習。一是終身學習。二是全員學習。三是在工作過程中學習。四是群體學習。最重要的是要學以致用。

　　3、強調自主學習。學習型組織強調員工團隊自主發現問題，自主學習，自主選擇目標和實現目標途徑。

　　4、支持個人自我發展。鼓勵員工追求自我發展。

　　5、領導者的角色是設計、指導和支持。設計愿景、以愿景來鼓勵成員，提供指導意見和支持性資源幫助成員不斷發展能力。

　　6、主動向環境學習并影響環境。

　　7、不僅學習現有的知識，而且尋找和創造適合團隊發展的知識，學而用之。

　　8、學習知識和管理知識相結合。知識的效用倚賴于知識的管理。

　　十二、知識管理

　　只有有用的信息才成為組織的智力和知識資產。知識資產顯性的部分包括商標、專利、計劃、規則、公眾名單等可以利用信息技術以文檔形式存儲和編碼的知識。即是一種組織提高群體行為協調性的知識。隱性的智力、知識資產是存在于人們頭腦中的關于“如何做”的知識，即是一種個人積累的操作經驗。

　　有效的知識管理能夠推動組織達到如下效果：

　　1、分享觀念，激發創新思維。

　　2、節約生產成本，提高生產效率。

　　3、促進營銷。

　　4、發展組織內的人才，激勵人才。

　　5、實現個人價值。

　　實施團隊知識管理應注意以下要點：

　　1、要有明確的業務目標。

　　2、確定需要什么知識。

　　3、鼓勵員工參與。

　　4、利用現代信息技術分享和傳播知識。

　　5、知識要不斷更新。

　　十三、重視團隊成員個人的專業技能發展

　　對團隊成員的能力塑造，必須重視團隊成員個個人的專業技能發展，以更適合團隊的需要。發展團隊成員個人能力應注意以下幾點：

　　1、理想團隊成員的能力是互補的。在能夠完成任務的前提下，團隊由最少的人組成。每個人都是不可或缺的，每個人都有充分的機會發揮自己的特長。

　　2、每個人都得到充分信任，在承擔有難度的任務中得到成長。在理想的團隊中，每個人應該感到正在最大限度的發揮能力和發展能力。

　　3、有機會受到培訓，不斷吸收新的知識和技術。

　　4、鼓勵個人和團隊創新，在不斷解決新問題的過程中發展能力。

　　十四、發展團隊規范

　　(一)團隊規范是約束和指導人們行動的標準、規則、規章制度。團隊的規范作用：

　　1、使團隊行為具有確定性和預見性。

　　2、提供常規性問題解決的規則，減少團隊臨時決策的成本。

　　3、確定內外部互動的有效關系，減少行動的盲目性。

　　4、經過實踐證明有效的行動規則能提高團隊效能。

　　(二)發展有效規則必須遵循一定的原則：

　　1、規則的有效性必須經過實踐和時間的考驗。

　　2、規則在制定前要經過組織成員廣泛的討論。

　　3、規則要考慮特別情況，留有一定的靈活性。

　　4、被證明沒有效果的或者效果很差的規則要修改。

　　5、規則要根據環境的變化進行修訂。

　　(三)制定團隊規范可以采用以下2種方法：

　　一是目標任務定義法：根據團隊的工作目標和任務來確定團隊的行為規范。

　　二是顧客需求定義法：根據團隊的服務對象的需求來確定團隊的行為規范。

　　(四)制定顧客需求為導向的團隊規范時，應從以下9個問題出發進行設計：

　　1、顧客是誰?

　　2、顧客需求什么?

　　3、顧客有什么特殊要求?

　　4、團隊準備滿足這些顧客的需求嗎?

　　5、還有什么競爭對手為這類顧客提供服務或產品嗎?

　　6、顧客對團隊提供的現有服務是否滿意?

　　7、使顧客不滿意的障礙是什么?

　　8、有什么方法和途徑能夠消除顧客的不滿意?

　　9、團隊能夠做些什么來提高顧客的滿意度?

　　(五)團隊文化是隱性的團隊準則

　　團隊文化是特定的組織文化形態。組織文化的結構中包含幾個層次：

　　1、核心層是組織的核心意識、理念和價值觀。

　　2、第二層次是組織的規章制度。

　　3、第三層次是組織的行為方式。

　　4、最外層是組織的符號系統和組織的模范人物故事(規范標準執行者的行為方式)。

　　十五、發展團隊信任氣氛

　　(一)一個值得信任的人有3個基本特點：一是他愿意滿足我們對他的正面期望;二是有能力滿足我們對他的期望。三是團隊成員必須誠實。誠實的人說實話，言行一致，真實地表達自己的想法和觀點。誠實又是一種態度和行為方式。誠實體現在保持言行一致的善于動機和實際行動上。誠實的人做他已經承諾的事情，只承諾他將真正努力要做的事情，誠實的人不輕易承諾。如果三者缺一，那么一個人值得信任的資格就是不完整的，就難以得到充分的信任。

　　(二)高度信任中的團隊成員的基本特點：

　　1、認同一定的共同目標。

　　2、認同群體的核心價值觀。

　　3、具有實現信任者期望的能力。

　　4、為人誠實。

　　5、關心同伴和團隊的利益。對那些關心我們利益的人，我們傾向于信任他們。

　　十六、團隊目標體系的構建

　　(一)建立目標體系

　　合作者有共同的目標和利益時，合作基礎更加牢固。組織的目標必須是一個體系。整個目標體系具有層次性。從宗旨，到使命，到戰略目標和戰術目標，再細分為任務，最后同向成果，形成一個相互配套和連接的目標體系。

　　1、宗旨

　　組織宗旨使用簡短的文字表達組織的宏愿。規定了組織根本性的努力方向。它表達組織的核心價值觀對社會的根本態度。組織宗旨是組織的最根本的、最高層次的目標。

　　2、使命

　　組織使命比宗旨更具體一些。使命描述組織的基本工作目標和組織存在的基本理由。使命是比宗旨低一個層次的目標。使命是組織的遠景目標。從文字上看，描述使命的語句比描述宗旨的語句更多一些，內容更具體一些。宗旨一個或者幾個句子就夠了，使命一般需要更多的句子才能說明。

　　3、戰略目標

　　宗旨和使命都是比較抽象的，一個組織還需要更為具體的目標來指導人們的.實際行動，這個更為具體的目標，就是戰略目標。一般是關于在某個比較長的時間里(如三年以上)組織全局發展的長遠目標。對戰略目標的規定和描述要比使命更為具體。戰略目標是連接宗旨、使命和成果的一個中介環節。

　　4、戰術目標

　　戰術目標是對戰略目標的分解。戰術目標是關于組織工作的某個相對短的時期內的或者關于某個方面的工作(或局部工作)的目標。

　　5、任務

　　任務則是進一步細分戰術目標的結果。任務指明應該完成的具體事情和要達到的具體結果。任務也可以看成是具體的細分子目標。任務必須落實到個人。

　　(二)塑造團隊的目標能力

　　制定目標是未來業績的起點。組織的美好遠景和目標，許多員工愿意“預支“對組織的信任。目標必須有三個特性：明確性、可行性、挑戰性。

　　員工在組織目標決策過程中，至少可以發揮三方面的作用：一是充分發揮全體員工的智慧和積極性。二是員工獲得較高的心理滿意。三是容易得到員工的認同和支持。

　　領導者在目標制定過程中的角色職能是：一是指導。通過溝通，幫助成員認識目標的價值和實現目標的途徑，給予必要的指導。二是支持。為員工提供必要的支持，包括信息、技術和物質、人事等組織資源。三是及時反饋。對執行目標的情況及時向當事人提供反饋信息，使他們及時了解目標進展的情況和存在的問題。對目標執行情況進行必要的評價。四是獎勵。根據成員實現目標的行為表現和業績給予必要的獎勵。

　　十七、發展團隊信任氣氛的方法

　　1、提高團隊的目標能力

　　2、維護和加強團隊的核心價值觀。

　　3、提高滿足合作伙伴期望的能力。人們建立一種社會關系以后，就自然對關系伙伴產生特定的期望。在合作關系中，合作者相互對對方有特定的期望，期望合作者能夠滿足自己認為合理的需要。期望不完全是正式的書面的契約、規定，有的期望是非正式的，只是深藏在關系伙伴的心里。團隊信任文化的建設，要求團隊成員能夠很好的滿足伙伴的合理期望。

　　4、做誠實的人。言行不一致、與不同的人分享不同的信息、過于頻繁改變行動方向或者措施而沒有進行必要的解釋、沒有滿足組織成員的期望——這些行為都將導致信任危機，應該努力避免。

　　5、通過關心人傳遞善意。惠普公司在早期通過給結婚的員工送結婚禮物，給每個生孩子的家庭送一條嬰兒毛毯。舉行公司出資組織野餐活動，由員工烹飪食物，高級管理人員親自負責上菜等活動凝聚人心。此外，惠普公司還采用了靈活工作的時間。靈活工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明：我們既看到了我們的職員個人生活的繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起制定一個既方便個人，又公道合理的時間表。惠普公司還開放零件箱和儲藏室，這種信任對惠普公司辦事的方式是非常重要的。

　　十八、惠普之道

　　惠普公司的組織文化被譽為“惠普之道”(戴維·帕卡德)，主要有以下的12個方面的特征：

　　1、對股東和社會投資者負責。

　　2、對社會負責任。

　　3、為顧客服務的思想。

　　4、鼓勵創新。

　　5、鼓勵進取心。

　　6、重視質量。

　　7、對成員信任。

　　8、領導關心員工。

　　9、強調團隊協作。

　　10、分享觀念。

　　11、靈活的上班時間。

　　12、容忍個人的不同需要。