企業(yè)改制 企業(yè)如何真正邁過“發(fā)展”關(guān)？

國(guó)企改革是一項(xiàng)牽涉到多方利益的攻堅(jiān)過程。近幾年，隨著國(guó)企改革的大力推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)國(guó)有股權(quán)大量退出，多數(shù)實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化和民營(yíng)化。但事實(shí)上，有很多企業(yè)雖然形式上完成了改制，并沒有真正“變制”，改制后企業(yè)整體并不良好的內(nèi)部管理狀況，以及較低的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力狀況，都使得改制只走了一半。改制企業(yè)如何真正邁過“發(fā)展”關(guān)，仍是亟待解決的難題。

國(guó)企改制成“衍生民營(yíng)”？

大多數(shù)“改制”而未“變制”的企業(yè)，只是股權(quán)實(shí)現(xiàn)了多元化或民營(yíng)化，但事實(shí)上企業(yè)內(nèi)部科學(xué)靈活的管理體系并沒有建立，這類企業(yè)既不再是國(guó)有，也不同于一般意義上的民營(yíng)企業(yè)，我們稱之為“衍生民營(yíng)”。

這類企業(yè)普遍存在以下問題：

1、雖是多元化持股，決策質(zhì)量和效率下降

“衍生民營(yíng)”企業(yè)既失去了國(guó)有企業(yè)協(xié)調(diào)力量集中的優(yōu)勢(shì)，又沒有形成民營(yíng)企業(yè)靈活的運(yùn)行機(jī)制。有的企業(yè)改制后甚至采取全員持股、全員平均持股，連買一個(gè)幾千元的東西都需要股東大會(huì)表決通過，嚴(yán)重降低了企業(yè)的決策效率。而且，這種看似“民主”的決策也并不一定高質(zhì)量。

2、股東意識(shí)和職工意識(shí)之間存在矛盾，從“大鍋飯”變?yōu)椤按箦伖伞?很多改制為多元化持股的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系并沒有落到實(shí)處，主要是股東與職工概念、意識(shí)混淆。一些企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但并不真正明白股份持有者的權(quán)、責(zé)、利，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)更加薄弱，往往會(huì)與職工集資混為一談；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，企業(yè)無權(quán)進(jìn)行正常人員調(diào)整和配置優(yōu)化，因此，難以在企業(yè)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制。事實(shí)上，從“大鍋飯”變成了“大鍋股”，沒有完成觀念的根本轉(zhuǎn)變。

3、內(nèi)部科學(xué)的管理體系沒有建立，適應(yīng)不了市場(chǎng)要求

“改制”而未“變制”的企業(yè)，往往只完成了公司化改革這一企業(yè)改制的基本要求，企業(yè)的決策機(jī)制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、分配機(jī)制等內(nèi)部運(yùn)作體系仍帶有較多原體制下的痕跡。在面對(duì)市場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)能力仍顯不足，這也是很多企業(yè)進(jìn)行二次改制的主要原因。

兩種錯(cuò)誤的改制導(dǎo)向

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是，許多國(guó)有企事業(yè)單位改制是受兩種錯(cuò)誤導(dǎo)向影響：一是單純行政導(dǎo)向；二是單純利益導(dǎo)向。改制是為了什么，要達(dá)到什么目的，是改制企業(yè)首先應(yīng)該思考的基礎(chǔ)問題，而行政導(dǎo)向或利益導(dǎo)向，都是沒有從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，對(duì)改制的動(dòng)因、改制實(shí)施推動(dòng)的措施與步驟進(jìn)行分析與對(duì)比，對(duì)未來改制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)合理的分析和安排等，從而導(dǎo)致改制完成以后，無論是從效率角度還是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力方面，均沒有顯著提高。

單純行政導(dǎo)向

行政導(dǎo)向，即強(qiáng)化政府的功能，主要運(yùn)用政府及其所控制的資源進(jìn)行自上而下的社會(huì)整合。部分地區(qū)為了行政業(yè)績(jī)，或者完成政治任務(wù)，“國(guó)退民進(jìn)”匆忙粗糙。包括當(dāng)初很多拉郎配的改制重組，幾年下來，仍是兩張皮，沒有真正的融合。例如，某地方政府為了迅速取得國(guó)企改革的“政績(jī)”，匆忙之間把本地區(qū)的國(guó)有企業(yè)全部變成民營(yíng)，實(shí)際上企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的問題、職工的合法權(quán)益都沒有認(rèn)真地論證過，這樣的改革顯得非常“粗糙”。再如，上世紀(jì)九十年代后半期，一些地方政府熱衷于“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的改革，重組出了一批集團(tuán)公司，但若干年下來，內(nèi)部依然是各自為政，根本談不上資源的有效整合，更談不上聯(lián)合做強(qiáng)。

單純利益導(dǎo)向

有的國(guó)有企業(yè)效益比較好，改制時(shí)職工非常關(guān)注轉(zhuǎn)讓折扣和優(yōu)惠，象分福利一樣把企業(yè)的股份按照崗位級(jí)別進(jìn)行分配。這樣的企業(yè)改革只關(guān)注現(xiàn)實(shí)的利益分配，根本不關(guān)心改制以后企業(yè)的業(yè)務(wù)整合、能力打造問題，從而為將來的持續(xù)發(fā)展埋下了諸多隱患。有這樣一家企業(yè)，在2001年的時(shí)候進(jìn)行改制，享受了地方政府給予的一系列轉(zhuǎn)讓優(yōu)惠，內(nèi)部的職工人人持股，基本上是平均持股。由于沒有建立良好的公司治理體系，改制一年后，職工因?yàn)楂@益、持股的熱情下降，內(nèi)部的管理機(jī)制、決策機(jī)制方面的缺陷就不斷的顯現(xiàn)出來，最終這家企業(yè)以歇業(yè)告終。

事實(shí)上，文章開頭提到的“衍生民營(yíng)”產(chǎn)生的三大問題，都是上述兩種改制導(dǎo)向的結(jié)果。這兩種改制導(dǎo)向的根本錯(cuò)誤在于，沒有建立真正的“發(fā)展導(dǎo)向”，沒有真正從企業(yè)未來的發(fā)展去思考改制，沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景而思考企業(yè)改制后的發(fā)展問題，如企業(yè)未來的方向在哪里？企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何到達(dá)？如何確立發(fā)展導(dǎo)向？

1、要明確改制企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位

國(guó)有企業(yè)改革、現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)性、復(fù)雜性工作。改制，既是對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合，也是對(duì)未來發(fā)展?jié)撃艿蔫T就。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，總是基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，對(duì)組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)體系的建立和完善。隨著市場(chǎng)化、知識(shí)化、全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的逐步深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨新形勢(shì)、新環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展受到環(huán)境影響的程度越來越大，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)略是力量的有效整合，切實(shí)地思考并確定改制后企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位是國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展的內(nèi)在要求。因此，企業(yè)改制重組應(yīng)從戰(zhàn)略高度出發(fā)，聚焦在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的培育、持續(xù)發(fā)展的制度平臺(tái)搭建上。

2、 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善公司治理體系

國(guó)企改制的重要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，核心是建立良好的公司治理體系。對(duì)于股權(quán)結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置問題，必須綜合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略定位、企業(yè)的資源狀況進(jìn)行確定。在具體操作過程中，國(guó)有股份到底應(yīng)不應(yīng)該保留，應(yīng)該保留多少；要不要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，希望戰(zhàn)略投資者給企業(yè)帶來什么樣的資源；內(nèi)部職工應(yīng)該持有多少股份，職工持股的范圍、層次、比例等等，這些問題都必須深入的分析與比較。

至于作為國(guó)企改制的核心內(nèi)容的公司治理體系完善問題，更要關(guān)注這樣幾個(gè)方面的工作：首先，做好“老三會(huì)”向“新三會(huì)”的合理、有效過渡以及新三會(huì)的產(chǎn)生機(jī)制；其次，解決好改制后企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層之間權(quán)、責(zé)、利的界定問題；第三，對(duì)于職工持股股東的股權(quán)管理、決策參與的合理機(jī)制創(chuàng)新問題。

3、 從“以物為本”到“以人為本”，完善內(nèi)部管理體系

人才對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展都是最為關(guān)鍵的資源，從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是處理好貨幣資本與人力資本之間的關(guān)系，而這恰恰是國(guó)有企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。國(guó)企改制過程中，我們更多的是“以物為本”，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)的保值增殖，如何“以人為本”，留住優(yōu)秀人才，使人才保值增殖，做的往往不夠。

企業(yè)的發(fā)展離不開人，而人的作用體現(xiàn)方式離不開文化。因?yàn)閱螁斡泄芾砝碚摵凸芾砑夹g(shù)，往往還解決不了企業(yè)的一些深層次問題（如與人有關(guān)的一些問題）。因?yàn)槟壳暗睦碚摵图夹g(shù)更多是“舶來品”，具有普適性，但對(duì)于轉(zhuǎn)軌與變革時(shí)期的中國(guó)企業(yè)，我們要探求和思考的東西還應(yīng)該更多。改制后企業(yè)應(yīng)該建立制度化、規(guī)范化的體系，建立能夠激發(fā)人的創(chuàng)造性與積極性的內(nèi)部管理體系。

改制是為了發(fā)展，是為了建立一個(gè)良好的體制和機(jī)制平臺(tái)，并對(duì)企業(yè)歷史、現(xiàn)在和未來之間的關(guān)鍵資源進(jìn)行整合，確立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于已經(jīng)和即將改制的企業(yè)，都需要從發(fā)展導(dǎo)向思考企業(yè)的未來，并以此來指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，只有這樣，改制企業(yè)才能邁過“發(fā)展”關(guān)。

來源：慧聰網(wǎng)