績效考核為什么如此糟糕？！

很多銷售經理經常牢騷滿腹抱怨人力資源部不懂“管理”，要不績效考核體系為什么這樣糟糕：不容易執行，甚至還導致銷售人員的工作質量降低?對于銷售員績效考核，作用本應是積極的，更有利于促進銷售工作順利開展，但事實上并非如此，出現了很多預期之外的惡性結果，諸如績效考核成為個別主管領導公報私仇“整人”的工具；績效考核考“壞”了銷售部門與平行部門(如人力資源部)之間的關系……嚴重者導致銷售體系的紊亂，甚至崩潰。追根溯源，這是由于銷售績效考核體系不科學的原因或者操作不當造成的，現對幾個績效考核誤區進行診斷。

　　績效考核考“跑”了銷售員；績效考核考“倒”了銷售員的積極性；績效考核考“肥”了個別領導……

　　把績效考核“看”走了“眼”

　　案例：A公司是一家生產、銷售乳制品的大型食品飲料企業，該公司產品主要銷往市內各大商場、超市等零售網點。銷售員每天都要深入銷區，除了新品談判、貸款結算業務外，更重要的是網絡維護、賣場銷售情況反饋、終端促銷員管理等工作。由于公司近幾個月已經沒有新產品推出，并且貸款結算大都為月結，規律性較強，公司陳老板便認為員工無所事事，甚至沒有作為。于是找到了主管營銷的副總經理，讓其拿出一套績效考核體系，以加強對銷售人員管理，防止他們在市場上“浪費”時間，多做工作。營銷副總接受任務后，絞盡腦汁最后設計出了一套表格，要求銷售人員逐日填寫每天訪問客戶、時間、接洽人、工作內容、接洽人電話等內容。剛開始，銷售人員還如實填寫，但后來銷售人員便產生了抵觸情緒，認為這是公司對員工的嚴重不信任，于是就開始在表格土信手“涂鴉”。雖然營銷副總也曾通過打電話給客戶以監督、檢查表格內填寫內容是否真實，可是執行起來并不容易，經常找不到人，并且客戶也沒有義務配合你，而營銷副總又不能到實地去核查，實際上這種考核“流產”了，根本反映不了銷售人員的實際工作量。

　　診斷：在這個案例中，無論是A公司陳老板還是營銷副總對績效考核都存在認知誤區：一是錯把日常監督作為績效考核，監督只是管理的一項基本職能之一。對于績效考核，企業要有一個嚴密的績效考核系統，包括績效標準評分表、績效目標管理卡、績效考核方法、薪酬和發展系統表，而絕非營銷副總設計的一張表格那么簡單；二是對于績效考核的出發點不對，對于績效考核有三個作用：激勵員工向預期目標努力、對員工進行監督控制、對員工任職能力和發展能力考評。在上述幾個目的下，對銷售員績效考核頻率不是越高越好，當然也不是主張一年只考核一次，可以落實到月度、季度或年度，并把績效考核與培訓、職位、薪金、福利等要素掛鉤；三是績效考核方案要具有良好的“可執行性”，對于“可執行性”應該這樣理解：被考核人認可并支持、部門經理認可并主持、高層管理人員認可并批準，并且考核體系操作起來簡單、實用，能夠體現被考核人的工作范疇、工作能力和工作業績。而營銷副總所設計的表格就未得到銷售人員的支持與認可，并且也不具有科學性，有傷銷售人員積極性，這種考核辦法失敗是注定的。

　　只重定量指標而忽略定性指標

　　案例：B公司是一家經營酒品的商貿公司，公司經營的白酒產品主要銷往賓館、餐炊、酒吧等場所。這類營銷網絡具有幾個令供應商頭痛的問題，諸如產品要進店費、開瓶費，并且產品加價率高、貨款回收周期長等特點，導致呆死賬現象時有發生。于是，公司’主管營銷的李副總便會同人力資源部、財務部共同制定了一套銷售人員績效考核體系，但這套所謂的績效考核體系就是幾個關鍵性的財務指標：銷售額、回款額、呆死賬額度等幾個指標。并且，采取月度考核的辦法，完不成任務直接從工資中扣罰，并且呆死賬要銷售員個人負責。如果連續三個月沒有完成目標或者超過設定目標，銷售人員就得“走人”。執行后，確實使銷售員十分謹慎，害怕自己“賠了”。結果，更加意想不到的事情發生了，銷售網點開發力度大大降低了。更為糟糕的是，有一位銷售員所負責的酒店在一夜之間倒閉了，尚欠公司2萬元貨款，這位銷售員無力承擔，只好“潛逃”了，還帶走了公司的一些未結算的財務票據。B企業害怕損失，結果蒙受了更大的損失，都是績效考核惹的禍?

　　診斷：從這個案例中，B企業在績效考核方面存在以下幾個嚴重的問題：一是企業只重定量指標，不重定性指標，這就是一個嚴重的錯誤。績效考核的內容應該包括工作態度、工作能力和工作業績，并且這三方面根據不同行業、不同性質的企業各有側重。但是，至少我們應該看到工作態度、工作能力、工作業績中除了可以量化的指標以外，還必然包含其他不可量化的考核要素，絕對不僅僅是單純依靠指標就能解決問題的，因此B企業的做法還具有極大的局限性：只是注重維護企業利益，而忽略了對員工的激勵與發展的考慮；二是績效考核是為了促進績效發展，以及根據考核結果作出人事決策(如留任、升職、獎金等)的依據，因此本案中通過季度考核就決定銷售員去留，這是極不合理的。但這并不是反對季度考核，作為員工去留至少應該是半年或年度考核(在員工通過適用期后)，但要以綜合考核為依據，否則就容易“枉殺”好人，更使剩下來的銷售人員如履薄冰，而難于與企業融為一體，形成共同的組織目標和愿景；三是開展績效考核的前提是目標明確、責任明確、方法明確，但是僅僅透明還是不夠的，還要合理、科學，諸如本案例中呆死賬要銷售人員全部負責就是不合理的，因為員工開展對外業務代表的是企業，呆死賬是企業問的債權債務關系。當然，根據規章制度對銷售員出現的有違職業道德、不盡職行為加以處罰、規范倒是可以接受的，但也要注意把握一個額度，不能超過月工資額度的30％。

　　把人力資源部作為“主考官”

　　案例：C公司是一家集碳酸、果汁飲品生產、銷售于一體的中型企業，公司王老板最近很苦惱，原來公司銷售部、市場部和公司人力資源部經理因為營銷人員績效考核問題較上了勁，并且還在部門經理例會上吵了起來，影響很不好。事情的起因是這樣的，原來銷售部所屬的一名送貨業務員由于早晨交通擁擠的原因導致送貨遲了一些，進而導致商場斷貨，商場于是打來了投訴電話。結果人力資源部經理知道了這件事，堅持要從重處罰這名送貨員，而銷售部經理則認為這是客觀原因造成的，不應處罰送貨員。在C公司，這類事情已經發生過很多次，按照公司的考核標準這會影響到整個銷售部的業績，銷售經理自然不服氣。由于銷售部和市場部作為營銷系統的兩大部門，兩位經理的關系很好，并且市場部也不滿于人力資源部制定的所謂績效考核模式。于是，導致他們“聯手”抵制人力資源部。更嚴重的是，銷售部、市場部經理還找到了王老板，揚言如果人力資源部經理不“走人”，那他們就走。面對這些曾經在商場上和自己“出生入死”的兄弟們，王老板沒了轍。人力資源部倡導績效考核，自然沒錯，不能打消他的積極性：可是銷售部經理所言也有道理，市場更不能亂。如此“內耗”下去企業怎么辦?王老板百思不得其解，陷入極度困惑之中。

　　診斷：通過案例，我們可以發現幾個主要問題：一是績效考核的主體問題，即究竟是應該本部門主管考核還是人力資源部考核的問題。很多企業把人力資源部視為績效考核的主體，這就大錯而特錯了。人力資源部的主要職責就是績效考核系統的開發、培訓、實施監督和考核檔案的管理工作，而考核則是由部門經理、人力資源部經理、同事共同展開的，但以本部門經理為主，因為他對工作性質、目標、員工行為、組織目標等要素最為了解。

　　因此，在本案例中人力資源部經理有“越位”之嫌，位置有些沒擺正；二是在這家企業內部出現了一種不良傾向，那就是績效考核正在成為公司政治的工具。任何企業都存在一定的“內耗”，或者說公司政治，只是在沒有利益沖突的前提下處于一種平衡狀態，這種平衡是很脆弱的，這種平衡很容易被打破。諸如在本案例中，牽扯到銷售部利益時，市場部也跟著推波助瀾，就是一個典型的例子。同時，把績效考核作為公司政治工具的另一種可能就是領導考核下屬時，借機給下屬員工“穿小鞋”，甚至“踢出”職工隊伍，這種情況也并不少見，因此績效考核的副作用也絕對不可以忽視，績效考核系統一定要科學、嚴密；三是不要因為嚴格的績效考核就忽略了企業文化，績效考核和企業文化建設有一個共同點，那就是價值體系。績效考核是為了保證價值的完成，而企業文化則是價值的體現，在某種意義上來講企業文化是一種手段，而績效考核則是一種目的，二者是一個相輔相成的關系，這是服務于企業經營管理工作的兩個基本點。在本案例中，該企業只有小團隊(部門)文化，而缺乏大團隊(整個企業)文化，這對于企業發展是百害無利的，因此也要建設科學、客觀的績效考核文化。

　　只注重個人考核而忽略團隊考核

　　案例：D企業是一家剛剛成立的OTC(非處方藥品)生產、銷售企業，產品銷往全國各地。為便于市場管理，該公司把全國市場劃分為幾個大區：東北區、華北區、西北區、西南區、華中區等大區，并且每個大區都設有大區經理。同時，根據不同區域市場的特點和潛力，公司制定了不同區域的營銷目標，目標考核期為一年，并與各大區經理簽定了《目標責任書》，而企業認為任務與責任已經落實下去了，就未與銷售部經理簽訂《目標責任書》。由于完成目標后的激勵，各大區經理工作都非常努力，為快速把營銷網絡建起來并提升銷售量，都想盡了辦法。在完成產品市場戰略布局和產品鋪貨后，D公司決定采取廣告終端拉動的辦法，改變僅有推力的市場狀況。但是根據公司能力可用于廣告促銷費用相當有限，如果拿到中央電視臺可能大家都受益，但這有限的廣告費用在中央電視臺播出可謂杯水車薪。可是，這幾個大區經理都紛紛向總部提出廣告和促銷支援，有限的廣告費用該怎樣分配?無奈之下，D公司來了個“大鍋飯”，把廣告平均分攤到各大區。盡管如此，一些區域經理還是不滿意，因為這些區域銷售情況相對好一些，這些區域經理認為自己的區域市場企業應重點投入，于是對公司產生了不滿情緒。同時，這些區域經理還揚言如果完不成績效指標，將不承擔相應責任，甚至消極對抗公司總部的管理。這把公司銷售部經理、營銷副總搞得無可奈何，沒有更好的解決辦法，不知如何是好。

　　診斷：在這個案例中，D企業犯了一個明顯錯誤，那就是只重視個人績效考核，而忽略團隊考核。這從企業未與總公司銷售部簽訂合同就可以看出，只注重考核區域經理個人而忽略銷售部這個營銷團隊，使團隊負責人——銷售部經理脫于干系，這樣的結果將導致營銷副總、銷售經理在決策時可能做“老好人”，而不能切合實際地開展工作，以及調動企業及社會資源。在本案中，在廣告促銷費用方面 D企業應該針對有快速增長潛力的區域市場做重點投入，既有利于快速回收資金，也利于快速啟動生產，搞“平均主義”絕對錯誤。對于科學的績效考核，在層層分解業績指標情況下，應該層層簽訂業績合同，既考核個人也考核團隊，這也是一個緊密的鏈條。

　　對于績效考核工作的開展，沒有科學的考核體系還不如不考核，這絕對不是一個過分的結論。對于銷售人員的績效考核，更應該謹慎操作，否則銷售人員的積極性一旦低落就容易“出亂子”：把貨款揮霍或攜款潛逃、在與商家談判時在談判條件上不維護企業、消極進行網絡開發、利用工作時間在外面兼職……這都是非常現實而又都是身邊的事，無論是企業老板，還是企業營銷管理人員，或者人力資源部，對此都應該予以高度重視，否則后患無窮。

來源：中人網