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“世襲”還是“禪讓”?

“世襲”還是“禪讓”?

民營企業(yè)家面臨傳承企業(yè)的重要時刻

2005年,在香港成功上市一年的蒙牛乳業(yè)要向社會招聘總裁,而且是在“全球范圍內(nèi)招聘”。51歲的牛根生希望通過這種方式來找到自己的接班人。

在牛根生堅持選職業(yè)經(jīng)理人作為自己接班人的同時,茅理翔已經(jīng)開始享受“現(xiàn)代家族制度”所帶給他的悠閑:64歲的他已經(jīng)退居了二線,作為董事長,他更多的時間花在講學和寫書上。方太公司則由自己一手培養(yǎng)的兒子全權打理。

民營企業(yè)家究竟該選誰作為自己的接班人?職業(yè)經(jīng)理人?子女?哪種方式才能保證企業(yè)的順利傳承?

在北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司(原北京新華信管理顧問有限公司)高級顧問尤建峰看來,對民營企業(yè)家,最重要的不是最終選擇了誰作為自己的接班人,而是采用什么樣的機制來選接班人。

“接班人對中國企業(yè)的重要性正日益顯露出來。”尤建峰說,“不少中國民營企業(yè)是從上世紀80年代中前期開始創(chuàng)立,創(chuàng)始人雖然當時正處于壯年,但經(jīng)過20年的發(fā)展,這批人已逐步開始步入退休年齡。如果說,前幾年,接班人的話題只是概念,現(xiàn)在‘接班人’已經(jīng)是不少企業(yè)發(fā)展的當務之急了。”

資料顯示,當前全國近50%的民營企業(yè)都面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代的權力交接問題。一個全國性的家族民營企業(yè)“接班時代”已經(jīng)悄然來臨,一場規(guī)模最大的財富遷移運動即將開場。“權力”交接時代也是企業(yè)最脆弱的時刻。在“富不過三代”的魔咒下,老總們在選擇“繼承人”時更是舉棋不定,是“世襲”還是“禪讓”?!

“關鍵問題在民營企業(yè)家是否已經(jīng)有了一套接班人的準備制度。關鍵在過程,而非結果。”尤建峰表示。和對民營企業(yè)“子承父業(yè)”的詬病相比,他對“最終選擇了誰做接班人”并不是很在意。

的確,從概率上,職業(yè)經(jīng)理人群體中的“能人”顯然要比從家族企業(yè)成長起來的數(shù)量多,但“這并不意味著只有選擇職業(yè)經(jīng)理人才是唯一的出路”。

“也可能老板通過企業(yè)長期的接班人計劃,最終挑選出來的是自己的兒子。這時就不能說因為選擇了創(chuàng)業(yè)者的兒子而顯得局限。”

紅豆集團在繼承問題上做得比較成功。紅豆的創(chuàng)始人周耀庭很早就在為企業(yè)物色接班人,他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強,我就會讓他管理企業(yè)。”

這句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志,他辭去大學教師的工作,從一名普通的工人做起,逐漸成長為紅豆集團的當家人,并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內(nèi)地企業(yè)家。

尤建峰對方太的這種“現(xiàn)代家族制度”也比較認同。“這實際上是一種國際流行的管理模式。但在國內(nèi),這種模式卻比較少見。”

沃爾瑪就是這種模式的最好體現(xiàn)。沃爾瑪屬于家族企業(yè),但家族擁有者從來不去公司。沃爾瑪整個系統(tǒng)能夠有序地運轉,靠的是一套完善的流程和一個優(yōu)秀的管理團隊。

“方太能夠有今天的快速發(fā)展,想必和茅忠群手下的一批成熟的職業(yè)經(jīng)理團隊密不可分。”

在他看來,對民營企業(yè)來說,最理想是在一個比較規(guī)范的市場環(huán)境下上市,在這種狀態(tài)下再進行企業(yè)接班人的選擇。“蒙牛的這種做法實際上是民營企業(yè)的上乘選擇。”

但“中國現(xiàn)有的300多萬家民營企業(yè)中,家族企業(yè)占了80%以上。并不是所有的民營企業(yè)都能夠在規(guī)范的市場環(huán)境下上市,對于更多的民營企業(yè),尤其是家族企業(yè),類似方太的‘現(xiàn)代家族制度’其實是一個不錯的選擇。”

方太、蒙牛、紅豆這些民營企業(yè)的代表,雖然選擇的企業(yè)掌門人不一樣,但它們都有著系統(tǒng)而長遠的接班人培養(yǎng)計劃。

這似乎正印證了那句話:“選擇什么樣的人不重要,重要的是用什么樣的制度來選接班人。”

方太:在二次創(chuàng)業(yè)中傳承企業(yè)

茅理翔現(xiàn)在很逍遙,在上海交通大學見到他時,他正準備參加當天的一個講座,作為主講人之一,方太的品牌、接班人制度等都成為被關注的話題。

作為最成功的民營企業(yè)家之一,幾年前,他把品牌價值達8.42億元的寧波方太廚具有限公司交給32歲的兒子茅忠群打理,把年產(chǎn)值上億的飛翔集團交給29歲的女兒經(jīng)管,自己則退居二線當起了董事長。茅理翔不僅在北京師大、浙江大學、寧波大學等高校做兼職教授,還常常應邀到北大、清華、上海交大等大學講學。“我現(xiàn)在一年差不多有三分之二的時間在外,回了家一般也不到工廠去。”在接受早報記者專訪時,他這樣表示。

作為成功進行交接的家族企業(yè)之一,茅理翔對方太的現(xiàn)狀比較滿意。他對方太特有的“現(xiàn)代企業(yè)制度和傳統(tǒng)家族企業(yè)相結合的模式”頗為自豪,作為一位成功的家族企業(yè)掌門人,他認為現(xiàn)代社會賦予了家族企業(yè)更新的意義。

民企交接班高峰即將出現(xiàn)

東方早報:您認為中國民營企業(yè)現(xiàn)在是否處在一個交接班的過程中,這個過程將會持續(xù)多久?

茅理翔:是的,現(xiàn)在不少企業(yè)都處在這個過程中,未來的5~10年將會是一個交接班的高峰。

東方早報:如何看待交接班的意義?

茅理翔:它的意義很重大,這不僅是財富的傳遞問題,更是事業(yè)的傳承。如何讓事業(yè)在下一代手中有著更好的發(fā)展,不僅為自己,也為社會經(jīng)濟的發(fā)展做貢獻,社會責任遠高于經(jīng)濟利益。

東方早報:如何評價現(xiàn)在民營企業(yè)的交接班現(xiàn)狀?

茅理翔:雖然一部分的民營企業(yè)已經(jīng)開始了接班人計劃,但據(jù)我所知,更多的民營企業(yè)家事實上并沒有真正意識到這個問題。

東方早報:如何理解“沒有真正意識到這個問題”?

茅理翔:有些老板還不愿放權,接班人計劃也只是在口頭上說說。還有些人是根本沒有考慮過接班人的問題。東方早報:您是什么時候開始意識到必須要尋找接班人?

茅理翔:是1994年,當時我已經(jīng)50多歲了,從年齡上講也必須要考慮到下一代的接班問題了。而從事業(yè)上看來,當時我所做的點火槍,市場已經(jīng)接近飽和了,雖然我成為全球最大的點火槍供應商,但這個市場的增長空間很小。客觀形勢逼迫著我必須進行第二次創(chuàng)業(yè),也就是在這個時候,兒子回來幫我。他接班的過程,實際上也是我們共同創(chuàng)業(yè)的過程,這是方太與眾不同的特點。

東方早報:您如何評價方太的這種接班人模式?

茅理翔:方太行動得比較早,整個接班的過程也比較平穩(wěn)。總體說來,我還是比較滿意的。東方早報:當年您是否曾經(jīng)考慮過請職業(yè)經(jīng)理人來掌舵方太?

茅理翔:沒有,十幾年前,還沒有職業(yè)經(jīng)理人的提法。即使是今天,職業(yè)經(jīng)理人市場也不夠成熟,很難找到合適的人。況且,當時兒子已經(jīng)從上海交大讀完了碩士,把企業(yè)交給兒子也是個不錯的選擇。

東方早報:現(xiàn)在回頭看來,您對當年的選擇滿意嗎?

茅理翔:(笑)滿意。現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人雖然已經(jīng)成長了,但由于整個社會的誠信體制還不夠完善,職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的沖突一直不斷。由兒子來接替,不存在任何信任問題,況且他的學歷也不比一些職業(yè)經(jīng)理人差。

東方早報:您給兒子打多少分?

茅理翔:90分吧。對他的工作還比較滿意,剩下的10分就要看他能夠帶領方太走向怎樣的高度了。
建立現(xiàn)代家族制

東方早報:我知道10年前您就寫過一篇《淡化家族制》的文章,但實際上您又很推崇家族制,這該如何理解?

茅理翔:我的觀點是家族企業(yè)不能否定,但要提高,要將現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度加起來,建立中國特色的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式。這是我這十年當中一直研究,而且自己在做的,實踐的,也在全國各地到處演講的題目。

我對家族企業(yè)有兩句話:第一是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一定要依靠家族制。第二是民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候,一定要淡化家族制。民營企業(yè)當前階段不能否定家族企業(yè),否定家族制就是否定民營企業(yè)的優(yōu)勢。我覺得應該建設現(xiàn)代家族制模式。

很多500強里面的管理案例,理念非常先進,但是具體操作層面上,難度非常大,我們畢竟歷史比較短,規(guī)模還比較小。但是管理不提升也不行,所以我提出來,把現(xiàn)代企業(yè)制度與中國的傳統(tǒng)家族模式加起來。

東方早報:什么叫現(xiàn)代家族制?

茅理翔:這是一種現(xiàn)代企業(yè)制度和傳統(tǒng)家族企業(yè)相結合的模式,除了總經(jīng)理是我兒子外,兒子下面所有的中高層干部,全部是引進的碩士生、本科生,不準有我的親戚和家族成員擔任干部,這樣,不但沒有家族矛盾,還能大量引進人才。在管理上,并不存在著什么滯后的問題,反倒是決策比較快速,執(zhí)行也比較得力。

我個人認為,這種模式是適合中國民營企業(yè)發(fā)展的特色管理模式。

東方早報:但也有些民營企業(yè)并不是采用家族的管理模式,比如不久前牛根生在全球范圍內(nèi)招聘總裁接班人,您怎么看待這個問題?

茅理翔:每個企業(yè)都有自己的特點,中國很多企業(yè)也可以找到另一種適合自己的模式。

慎重對待接班難題

東方早報:對民營企業(yè)來說,選擇接班人的難題是什么?

茅理翔:最難選擇的是交給誰?是職業(yè)經(jīng)理人還是自己的子女。如果有兩個以上子女,應該交給誰?有些老板不開明,舍不得放權,雖然有子女可以繼承家業(yè),但他一直不愿意退居二線。還有一種比較糟糕的情況是子女不爭氣,無法擔當重任。最后一種則是家族矛盾,在選擇接班人時必須要顧及這方面的問題,否則可能會給企業(yè)帶來嚴重的負面影響。

東方早報:對處于交接班過程中的民營企業(yè),您有什么建議?

茅理翔:作為創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家,應該意識到順利的傳承企業(yè)不亞于締造一家企業(yè)。接班人沒有選擇好,企業(yè)可能很快會走下坡路,這同樣涉及社會責任。所以一定要慎重對待。

還有就是要有一種開明的態(tài)度,老板要舍得放權,放心把企業(yè)交給子女或職業(yè)經(jīng)理人打理。

職業(yè)經(jīng)理人既可以從家族內(nèi)部培養(yǎng),也可以從社會廣泛招聘。考慮到我國目前相當多的創(chuàng)業(yè)者的心態(tài),第二代接班人從家族內(nèi)部培養(yǎng)是比較好的。如果從外部遴選的話,我們首先要考察其價值觀是否與企業(yè)的文化一致,其次才考慮其經(jīng)營能力。

東方早報:從一線的位置上退了下來,您如何分配自己的時間,對現(xiàn)在的狀態(tài)滿意嗎?

茅理翔:我的時間分作三部分。三分之一講課,三分之一閱讀、寫作,三分之一接待客人。

東方早報:關于對公司的管理,您打算什么時候徹徹底底放權給兒子?

茅理翔:現(xiàn)在公司的運營主要是兒子在負責,我只是在公司要做出重要決策時發(fā)表意見。對于自己的接班人,在重大問題上要把關。帶三年、幫三年、看三年。實際上現(xiàn)在已經(jīng)徹底交給兒子了。

來源:每日經(jīng)濟新聞
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