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美國銀行人力資源管理及啟示

美國銀行人力資源管理及啟示

  人才的招聘與選拔

  員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容之一,其程序和方法主要有:

  工作設(shè)計(jì)決定招聘人力資源的需求。任何一個(gè)銀行和部門需要人員的多少不是以長官意志而定,而是以工作崗位的設(shè)計(jì)來定。工作設(shè)計(jì)必須以組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)繩,致力于工作要求和人的需求雙向滿足,類似國內(nèi)的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現(xiàn)波浪型的曲線,隨著宏觀經(jīng)形勢(shì)和公司經(jīng)營好壞的變化而增減,人力資源部門則盡可能平衡供求,以免冗員和人手不足。

  多途徑向勞動(dòng)市場(chǎng)發(fā)布招聘信息。凡一般勞動(dòng)力(操作層雇員)、中層經(jīng)理(管理層)和高級(jí)人才(決策層CEO等)都是通過公開招聘,幾乎所有美國的銀行對(duì)員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內(nèi)部招聘和外部招聘。對(duì)非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內(nèi)部招聘。如果是對(duì)中高層人才或大量招聘和內(nèi)部招聘產(chǎn)生空缺則需從外部招聘,其候選人完全由市場(chǎng)供應(yīng),來源非常廣泛。

  員工的培養(yǎng)與使用
  
  培訓(xùn)人才的目的在于一方面是為了提高員工的知識(shí)、技術(shù)和能力,使之更好地為實(shí)現(xiàn)銀行的目標(biāo)而努力,即發(fā)展個(gè)人最大潛能的過程也能幫助組織成功;另一方面尤為突出的是將員工的培訓(xùn)與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。

  一是注重創(chuàng)造待遇留人,感情留人,事業(yè)留人親情化的工作氛圍,提供一個(gè)公平公正的挑戰(zhàn)性競(jìng)爭環(huán)境。如花旗銀行規(guī)定:反對(duì)官僚作風(fēng),鼓勵(lì)企業(yè)精神;鼓勵(lì)多元化;提倡員工就是主人;容許出錯(cuò)、承認(rèn)錯(cuò)誤、糾正錯(cuò)誤;唯才是用,憑業(yè)績受獎(jiǎng);相互尊重,以禮相待等。為了發(fā)現(xiàn)人才,花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段--把高級(jí)經(jīng)理們所主管的部門能夠?yàn)槎聲?huì)輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的一個(gè)依據(jù),即除了基本的經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)之外,花旗銀行把如何對(duì)待下屬作為考評(píng)經(jīng)理人員的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。花旗使用人、培養(yǎng)人從不保守,大膽使用。
 
  二是幫助員工設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo),通過舉辦職業(yè)計(jì)劃講座和制定員工職業(yè)計(jì)劃手冊(cè)來引導(dǎo)員工設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。一方面只要員工有更適合自己的職業(yè)則鼓勵(lì)他另謀高就。另一方面更主要是在內(nèi)部擬定了詳明的職級(jí)體系(階梯式),明確了每一個(gè)職級(jí)的任用條件,職業(yè)經(jīng)理或中層管理者大多從操作層提拔,讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨(dú)特的人才培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略,其重要實(shí)施內(nèi)容即人才庫盤點(diǎn),根據(jù)每個(gè)員工的績效考核和潛能考核成績,運(yùn)用科學(xué)的HR管理工具,制定合理的人才職業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。根據(jù)績效考核和潛能考核的9個(gè)因素分別給每個(gè)員工評(píng)定為三等,縱橫列表為9個(gè)方格(著名的九格方圖理論),將每個(gè)員工的考核結(jié)果置于方格中輸入人才盤點(diǎn)庫,然后又為員工設(shè)計(jì)了十字路口模型確定員工的職業(yè)發(fā)展,即員工一級(jí)一級(jí)往上發(fā)展都面臨著崗位和職能的轉(zhuǎn)換即十字路口,這樣決策者便于發(fā)現(xiàn)人培養(yǎng)人,員工更清晰自己的職業(yè)發(fā)展方向。

  三是多渠道培養(yǎng)人才。一旦員工明確了自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),組織則要營造有利條件,采取脫崗培訓(xùn)進(jìn)修、攻讀學(xué)位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)、高層專家扶持、獎(jiǎng)勵(lì)等措施。當(dāng)然還要通過績效考評(píng)、薪酬來淘汰和留住吸引人才。

績效考評(píng)體系

  美國銀行把對(duì)員工工作表現(xiàn)的考評(píng)作為員工晉升或薪酬調(diào)整的依據(jù),并以此鼓勵(lì)、強(qiáng)化員工的正確行為,發(fā)現(xiàn)、克服、改進(jìn)績效考評(píng)過程中揭示出來的低效率行為,以進(jìn)一步優(yōu)化員工的工作表現(xiàn),并為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定提供參考。經(jīng)過多年人力資源管理的實(shí)踐與提煉,美國銀行已基本形成了一套以明確標(biāo)準(zhǔn)、績效衡量、信息反饋為主要步驟的績效考評(píng)體系。

  1、明確標(biāo)準(zhǔn)。明確標(biāo)準(zhǔn)是績效考評(píng)的基礎(chǔ)和前提。它包括以下幾個(gè)方面的要求:首先,必須向員工提供清晰明確的,以具體工作要求為基礎(chǔ)的,且與組織目標(biāo)相一致的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地了解與掌握,從而與員工在工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識(shí)。其次,績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)既要涵蓋員工的所有責(zé)任,又不能含有超過員工控制范圍的因素。再次,績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是可衡量的、持續(xù)的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此,績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否明確、客觀、實(shí)際,是否具有可衡量性,以及是否曾與員工進(jìn)行積極有效的溝通并獲得員工的認(rèn)可,是衡量績效考評(píng)第一階段工作成就的重要標(biāo)志,也是確保績效考評(píng)能否成功的重要基礎(chǔ)和前提。

  2、績效衡量。績效衡量是績效考評(píng)的主要步驟。美國商業(yè)銀行經(jīng)過多年的實(shí)踐與探討,總結(jié)出了許多行之有效的績效衡量的方法,并在實(shí)踐中根據(jù)行業(yè)與企業(yè)特點(diǎn)加以靈活運(yùn)用。根據(jù)衡量的對(duì)象和重點(diǎn),可以大致歸納為特性法、行為法與結(jié)果法。

  3、信息反饋。績效考評(píng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是信息反饋,即由主管人員對(duì)被評(píng)定人員就考核情況進(jìn)行面談,以獲得被評(píng)定人員的認(rèn)可,并改進(jìn)將來的工作績效。這是績效考評(píng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié),也是績效考評(píng)的目的之一。這要求主管人員做好充分準(zhǔn)備及注重談話的技巧,以達(dá)到理想的效果。

  薪酬與福利

  基本薪資水平的確立在美國有一個(gè)完善的勞動(dòng)力資格認(rèn)證制度,以此為基礎(chǔ),人力資源部門要對(duì)各類工種進(jìn)行工作評(píng)估,以決定崗位的相對(duì)價(jià)值。主要有工作等級(jí)排序法、工作分類法、HAY評(píng)分法、因素比較法等。美國銀行業(yè)大多采用HAY評(píng)分系統(tǒng),將不同的崗位根據(jù)5個(gè)應(yīng)付薪酬因素(每個(gè)因素設(shè)計(jì)了5等不同的分值)進(jìn)行評(píng)分。雇員基本薪水的多少由內(nèi)部政策和外部市場(chǎng)勞動(dòng)力供求關(guān)系決定。一方面公司要想保持自身在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競(jìng)爭力吸引新員工,降低離職率,激勵(lì)工作績效,同時(shí)考慮預(yù)算許可,其提供的工資與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格基本相對(duì)應(yīng)。另一方面在勞動(dòng)力市場(chǎng),只要工種相同、職級(jí)相似不管是誰聘用,其基本工資和法定福利比率一般相差不大,且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅(jiān)持四個(gè)原則:按績?nèi)⌒剑瑑?nèi)部公平,兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭,成本可控。

  工資實(shí)行分層浮動(dòng)制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分,依其工作等級(jí)實(shí)行不同比例的浮動(dòng)制,比例自定。如主街銀行對(duì)一般操作層員工實(shí)行80%的基本工資和20%的浮動(dòng)工資,經(jīng)理層實(shí)行4:6浮動(dòng),高層則是2:8浮動(dòng)。基本工資與崗位職責(zé)掛鉤,考核工資由主管考評(píng)決定。另外傭金則按營銷產(chǎn)品而領(lǐng)取,各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)。當(dāng)然也有很多知名公司的薪酬要遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)。如美林、摩根、花旗等。
福利設(shè)計(jì)的多樣性、選擇性。在美國,福利是一種非直接的報(bào)酬,是一靈活的清單,員工可以在規(guī)定的額度內(nèi)自由選擇,主要分兩部分,一種是政府法律規(guī)定的,包括:社會(huì)安全保險(xiǎn)如401K賬戶(由工資稅、員工和雇主支付)、失業(yè)保險(xiǎn)(由聯(lián)邦工資稅、雇主支付)、員工薪酬保險(xiǎn)(由雇主支付)、無薪假期(最多可達(dá)12周)等。一種是非強(qiáng)制性的自定福利,包括:健康保險(xiǎn)、各種補(bǔ)貼、帶薪假期、解雇違約金、補(bǔ)充社會(huì)安全保險(xiǎn)、退休基金計(jì)劃、既定福利(自行設(shè)計(jì)退休后得到的金額)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、子女就學(xué)等。分層次的激勵(lì)措施。

  1 生產(chǎn)工人激勵(lì)計(jì)劃。主要包括根據(jù)產(chǎn)品的計(jì)件工資率確定工人報(bào)酬的計(jì)件工資制、根據(jù)工人績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比付給工人同等比例獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制,以及以班組或團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平、生產(chǎn)率或工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的班組或團(tuán)體激勵(lì)計(jì)劃。

  2中高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃。分為短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。短期激勵(lì)主要指用于激勵(lì)中高層管理人員提高短期績效的年度獎(jiǎng)金計(jì)劃,它取決于公司當(dāng)年的經(jīng)營狀況和管理人員的個(gè)人業(yè)績。長期激勵(lì)的目的是為公司的長期發(fā)展和繁榮,激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)管理人員,使管理人員在決策時(shí)更注重長期觀念,并與企業(yè)共同成長,主要包括股票期權(quán)計(jì)劃和績效計(jì)劃。

  3銷售人員激勵(lì)計(jì)劃。銷售人員最通行的報(bào)酬方式是傭金和薪資的混合支付,即復(fù)合計(jì)劃。這種方式的激勵(lì)性較強(qiáng)且能避免單獨(dú)使用的弊端。另外,也可行通過一些特殊獎(jiǎng)勵(lì)以推動(dòng)銷售。

  4其他專業(yè)人員激勵(lì)計(jì)劃。專業(yè)人員是指運(yùn)用所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)服務(wù)的員工,包括律師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等專業(yè)人士。專業(yè)人員激勵(lì)計(jì)劃通常以紅利為主。

  5組織的整體激勵(lì)計(jì)劃。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,包括利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、斯坎倫計(jì)劃和浮動(dòng)薪酬計(jì)劃,但并不是每位員工都能得到四種形式的薪酬,很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。

來源:世界經(jīng)理人
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