人力資源管理=績效管理

績效管理是一個不斷進行的溝通過程，也是企業管理中一個重要的支點。企業在發展中，如何把握績效管理的要點，才能讓員工時刻保持一股持續激情的干勁，這樣，企業的發展才會越來越有希望。摩托羅拉公司將績效管理上升到戰略管理的層面，并給予高度重視的做法，值得國內企業學習、借鑒。

　　管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因為如此，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因為定位準確，摩托羅拉的業績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業的發展才會越來越有希望。

　　摩托羅拉將績效管理上升到了戰略管理的層面，并給予高度的重視，這給我們許多的企業做出了榜樣，樹立了學習的模范。企業的發展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經驗并應用于本企業，企業才會興旺發達，員工才會努力工作，與企業共興亡。

　　摩托羅拉給績效管理下的定義是：

　　績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
　
　　1. 員工應該完成的工作；

　　2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；

　　3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；

　　4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

　　5. 如何衡量績效；

　　6.確定影響績效的障礙并將其克服。

　　從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務，這就將員工和企業的發展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略性的層面，戰略性地看待績效管理，戰略性地制定績效管理的策略并執行策略。

　　另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關系將更加和諧，之間將會有更多的互助、互補提高、共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。

　　同時，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字包含著極其深刻的內涵。

　　溝通也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的啟示，是我們必須學習和吸取的地方。

　　在定義之外，摩托羅拉進一步強調績效管理是一個系統，用系統的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。

　　摩托羅拉認為績效管理是：

　　1.一個公司總體人力資源戰略的一部分；

　　2. 評價個人績效的一種方式；

　　3.重點放在員工個人綜合技能提高的過程；

　　4.將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。

　　摩托羅拉認為績效管理有如下5個組成部分：

　　一。 績效計劃

　　在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：

　　1. 員工應該做什么？

　　2. 工作應該做多好？

　　3. 為什么要做該項工作？

　　4. 什么時候要做該項工作？

　　5. 其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等等。

　　在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。

　　摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：

　　一部分是業務目標（Business Goals）；一部分是行為標準（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成、互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現服務。

　　二。 持續不斷的績效溝通

　　溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通。

　　它主要包括如下幾個方面：

　　1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；

　　2.防止問題的出現或及時解決問題（前瞻性）；

　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。

　　在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可。

　　三。 事實的收集、觀察和記錄

　　為年終考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：

　　1. 收集與績效有關的信息；

　　2. 記錄好的以及不好的行為。

　　收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經主管與員工簽字認可。

　　以上兩個過程一般在二、三季度完成。

　　進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。

　　四。 績效評估會議

　　摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：

　　1. 做好準備工作（員工自我評估）；

　　2. 對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象；

　　3. 評出績效的級別；

　　4. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。

　　最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。

　　考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。

　　五。 績效診斷和提高

　　這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：

　　1. 確定績效缺陷及原因；

　　2. 通過指導解決問題；

　　3. 績效不只是員工的責任；

　　4. 應該不斷進行。

　　關于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下10個方面：

　　1. 我有針對我工作的具體、明確的目標；

　　2. 這些目標具有挑戰性，但合理（不太難，也不太容易）；

　　3. 我認為這些目標對我有意義；

　　4. 我明白我的績效（達到目標是如何評估的）；

　　5. 我覺得那些績效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情；

　　6. 在達到目標方面我做得如何，我能得到及時的反饋；

　　7. 我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋；

　　8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；

　　9.當我達到目標時，我得到贊賞和認可；

　　10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。

　　每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。

　　此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。

　　在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。

　　通過績效管理的實施，摩托羅拉公司的業績越來越好，而員工也越來越有干勁。這一點，難道還不值得中國企業學習和借鑒？

來源：世界經理人