無領導小組討論：一種有效的人事測評方法

無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。一是根據討論的主題有無情境性，可以分為無情境性討論和情境性討論。無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行，例如“什么樣的管理者是個好的管理者”；而情境性的討論一般是把應聘者放在某個假設的情境中來進行，例如假定各個應聘者均是某公司的高級管理者，讓他們通過討論去解決公司的裁員問題。另外，根據是否給應聘者分配角色，可以將無領導小組討論分為指定角色的討論和不定角色的討論。不定角色的小組討論，即小組中的應聘者在討論過程中不擔任任何角色，可以自由地發表自己的意見；而指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色，如讓他們分別擔任財務經理、銷售經理、人事經理、生產經理等職務，以各自不同的身份參與討論，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，進行自由討論并達成小組的一致意見。

　　在實際運用無領導小組討論時，可以根據具體的需要和實際的可行性選擇適當的討論形式。

　　一、無領導小組討論測評的特點

　　1.適用范圍：無領導小組討論最突出特點就是具有生動的人際互動性，應聘者需要在與他人的溝通和互動中表現自己，無領導考察的維度也多與人際交往有關，例如言語表達能力、人際影響力等。因此，無領導適用于那些經常與人打交道的崗位人員的選拔，比如中層管理者、人力資源部員工和銷售人員等，而對于較少與人打交道的崗位，比如財務人員和研發人員的選拔，無領導并不十分合適。

　　2.獨特的考察維度。可以考察一些筆試和面試不能考察或難于考察的能力或素質，比如人際敏感性、組織協調能力、人際影響力等等。

　　3.對應聘者的實際行為進行評價，更加客觀和準確。在面試中，評分者主要依據應聘者的口頭回答進行評價，但說得好并不一定做得好。而在無領導小組討論中，評分者是依據應聘者實際表現出來的行為特征來對其進行評價的，因而評價更加客觀和準確。

　　4.應聘者較難掩飾。在小組討論過程中，應聘者往往會處于壓力情境下，進而難以掩飾，往往會在無意之中表現出自己各方面的優點和缺點。

　　5.效率更高。能夠同時考察多名應聘者。

　　二、無領導小組討論的難點

　　雖然擁有種種優點，但與面試相比，無領導小組討論在人員選拔中的應用還不算普及，主要是因為無領導存在以下難點：

　　1.對于討論題目要求高。題目若太容易達成一致意見，則很難全面考察應聘者，若太難則沖突太大，很難達成一致，應聘者也可能因為壓力過大而表現失當。因此題目難度應適中。一道好的討論題目需要反復實踐和修改后方可獲得。

　　2.對評分者要求很高。主考官必須接受專門的培訓，否則難以做出準確、有效的評定。主考官的主觀性、偏見和誤解，可能導致對應聘者評價的偏頗或不一致性。

　　3.評分維度定義困難。維度定義應當清晰、明確，并避免概念上的重疊和混淆，但這一點往往很難完全做到。

　　4.應聘者表現受同組其他成員影響較大。例如，一個思維清楚但不善言談的人如果與幾個言語表達能力很強的人分在一組，就會顯得遲鈍木訥；若分到一群同樣不善言談的人中，給他更多發言的機會，他敏捷的思維就會脫穎而出。因此在無領導中，不同組的應聘者很難進行相互比較，在實際應用中，應盡量將競聘同一崗位的應聘者安排在同一組。同時，同組內的應聘者也應該都是競聘同一崗位或相似崗位的人。

　　5.若應聘者有過這方面的經驗或受過類似的培訓，則仍有掩飾的可能。

　　三、如何實施無領導小組討論

　　(一)在實施前做好充分的準備

　　在實施無領導小組討論前，主考官必須從多方面進行充分的準備：

　　1.根據招聘崗位的特點，選擇恰當的討論題目和評分維度。題目和維度是討論的基礎，但好的討論題目和清晰的評分維度卻并不容易得到。在編制題目和制定維度時，一定要與招聘崗位緊密結合，因為不同的崗位對任職者的能力要求可能存在很大差別。如有可能，題目和維度編好后，應先進行小范圍的試測和試評分，發現問題后及時修改，如此反復幾次后才能投入正式使用。

　　2.選擇適當的實施環境。選擇一間寬敞明亮的屋子，能夠容納下所有應聘者和評分者，而且評分者應與應聘者保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。如果有條件，最好準備一臺攝像機，這樣，評分時可以重復觀看錄像，以使評分更加準確。

　　3.組織安排應聘者。一般地，無領導小組討論以每組6-7人為宜。人數少于5人，則組員之間爭論較少，討論不易充分展開。而人數多于7人，則有可能組員之間分歧過大，很難在規定時間內達成一致意見。為應聘者分組時必須注意，競聘同一崗位的應聘者必須被安排在同一小組，以利于相互比較；同時，同一小組內的成員也應盡量是競聘同一個崗位(或相似崗位)的應聘者，以保證相對公平性。

　　4.安排評分者。一般的，無領導的評分者應該由競聘崗位的管理者和心理學家(或人事選拔專家)共同組成，以保證評分的公證性，人數在4-6人左右。無領導的評分是一項復雜而艱巨的工作。在評分前，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統培訓，深入理解無領導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義，必要時還要進行模擬評分練習。

　　(二)無領導小組討論的實施、觀察和評分

　　1.實施流程

　　做好了充分準備之后，我們就可以進人實施階段了。一次完整的無領導小組討論大概需要 45-60分鐘的時間，可分為三個階段。

　　(1)開始階段：主考官宣讀討論的注意事項和討論題目，應聘者閱讀題目，獨立思考，準備個人發言。準備時間一般為3-5分鐘。

　　(2)個人發言階段：應聘者輪流發言，初步闡述自己的觀點。主考官控制每人發言時間不超過3分鐘。

　　(3)自由討論階段：個人發言后，小組進入自由討論階段。應聘者不但要繼續闡明自己的觀點，而且要對別人的觀點做出反應。討論最后必須達成一致意見。自由討論的時間一般為30-40分鐘，此階段主考官不作任何干預。

　　2.無領導小組討論的觀察方法

　　無領導小組討論中，評分者的觀察重點當然是應聘者的行為表現，這是評分者評價應聘者的一切信息來源。在無領導小組討論中，評分者的觀察要點包括：

　　(1)發言內容。應聘者說了些什么？
　　(2)發言的形式和特點。應聘者是怎么說的？
　　(3)發言的影響。討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用？

　　3.無領導小組討論的評分

　　在觀察的同時，評分者還要根據應聘者的表現進行打分。表 1是評分表的格式。評分一般為7分制，1分為最差，7分為最優。

　　4.如何做出決策？

　　整個討論全部結束后，評分者會為每名應聘者在各個維度上的表現逐一進行評分。但是，不同評分者的分數如何合并？如何做出錄用決策呢？

　　比較簡單的方法是將所有評分者的評分平均后，對各應聘者的得分進行排序。但這并不是最優的方法。比較好的方法是討論結束后，評分者再召開一個評分討論會。在討論會上，每個應聘者的表現被逐一進行評價。討論每名應聘者時，評分者們報告他們觀察到的該應聘者的典型行為以及對他表現的評價，并充分交換意見。討論會有兩個作用：

　　(1)通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應聘者做出更加全面的評價；
　　(2)若不同評分者對同一應聘者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。這種情況是經常發生的，例如，對于應聘者的同一行為，不同的評價者可能會有不同的理解和評價，這時就需要通過討論來澄清此行為代表的含義。

　　總之，通過評分討論會，評分者能夠對每個應聘者形成一個更加清晰、完整的評價。當評分者們都認為他們已經獲得了足夠信息，他們就可以進行最終決策了。進行最終決策時，不再采用求平均分的方法，評分者不需要對自己先前的評分做任何修改，而是再次對每位應聘者做出一個整體評價：A代表“不能勝任崗位”，B代表“勝任崗位”，C代表“優秀”，B和C的區別在于B表示應聘者可以勝任當前崗位，而C表示應聘者表現出可以勝任更高職位的潛能。

　　依據每名評分者給出的整體評價，我們可以算出每名應聘者的總分：A為0分，B為1分，C為2分，總分最高者將被錄用，其余則被淘汰。這樣，我們就可以做出最終的錄用決策了。

　　到此為止，一次完整的無領導小組討論就全部結束了。

　　縱覽全文，我們詳細介紹了無領導小組討論的特點、實施流程以及觀察和評分方法。當然，光有理論知識是遠遠不夠的，要想熟練掌握無領導小組討論，就必須在實踐中不斷摸索，積累經驗，總結出一套適合本公司的無領導小組討論實施方案，從而為企業選出更多的優秀人才。（王小華、車宏生）