“好孩子”如何長大？

　　2003年早春一個暖洋洋的下午，離蘇州不遠(yuǎn)的昆山陸家鎮(zhèn)郊外的空曠場地上，一輛嶄新的粉紅色雪佛蘭克爾維特敞篷跑車(Chevrolet Corvette)正在疾馳，車輪下的道路崎嶇不平，它一會兒開入鵝卵石路面，一會兒又駛上粗礪的沙石路，過了一會兒，它又爬上坡道，進入彎道。場地邊緣，一輛紅色奔馳SL敞篷跑車正蠢蠢欲動。

　　車輪與地面摩擦?xí)r沒有發(fā)出車迷們熟悉的尖叫聲，場地周圍也沒有狂熱的觀眾——車上甚至沒有駕駛員，場地邊的一名男子用遙控器指揮它做著各種動作，并記錄著過程中得到的各種數(shù)據(jù)。

　　這是一輛與眾不同的克爾維特。它的車長只有1.6米，電瓶驅(qū)動，最高時速9公里。它的制造者也并不是美國通用汽車公司，而是昆山的好孩子集團。

　　幾個月后，雪佛蘭車友會為慶祝克爾維特——美國汽車工業(yè)史上的第一款跑車——下線50周年，在美國為它舉辦了大型慶祝活動，50年來通用出品的每一款克爾維特都來亮相，包括第一代、產(chǎn)量只有300輛的那款“老爺車”，好孩子的“兒童版克爾維特”也在其中，并引起了轟動。緊接著，這款童車便在美國以多利爾青少年集團(Dorel Juvenile Group)旗下“安全第一”（Safety 1st)的品牌在美國上市，兩年內(nèi)售出15萬輛。

　　2004年，標(biāo)價299美元的克爾維特童車被美國最大的玩具零售店玩具反斗城(TOYS "R" US)評為全美年度最佳兒童用品。一個年輕父親在給他三歲的兒子買了這款童車后，在玩具反斗城的網(wǎng)站上留言說：“不公平！為什么我小的時候沒有這么好玩的東西？”另一位父親自己狂熱追捧克爾維特跑車，所以給兒子買了這款童車，從那之后他兒子每天都呆在自己的克爾維特上。

　　盡管這輛“跑車”時速不足10公里，最大承重量不過60公斤，但它擁有一個孩子在玩具車上可以夢想到的一切：方向盤、檔位、剎車、大燈、轉(zhuǎn)向燈都是真正可控的，前大燈還可以向外翻轉(zhuǎn)，啟動聲、喇叭聲齊備，甚至還有收音機和可以推拉的飲料盤，整體外觀設(shè)計經(jīng)通用汽車授權(quán)，完全仿真。

　　美國的父母們可能會因此感激多利爾、玩具反斗城甚至通用汽車公司，但沒人知道“好孩子”——盡管克爾維特童車的研發(fā)、設(shè)計到制造都是由它來完成。同樣，美國家庭中使用的嬰兒手推車和汽車兒童座椅，有超過三分之一由“好孩子”設(shè)計和制造，這一比例目前還在以每年10%的速度增長。但仍然沒有人知道“好孩子”。

　　好孩子集團的產(chǎn)品進入了全球4億家庭，在中國也占領(lǐng)著童車市場70%以上的份額。2005年，好孩子集團的年銷售收入達(dá)到25億元，其中將近80%的銷售額來自海外市場。而這家全球最大的童車制造企業(yè)被眾多海內(nèi)外媒體強調(diào)的，它與其他“中國制造”者的最大區(qū)別，同時也是它最樂于對外宣傳的亮點，在于它自主研發(fā)、設(shè)計了自己的大多數(shù)產(chǎn)品——盡管如此，好孩子集團仍然只是“全球最大的童車制造企業(yè)”，它的凈利潤率不到4%，僅與國內(nèi)童車OEM企業(yè)的平均水平相當(dāng)。而它的美國合作伙伴多利爾青少年集團多年來凈利潤率始終在10%左右。

　　在“中國制造”的成本逐漸攀高、其他新興市場紛紛與中國爭奪制造業(yè)機會、而中國企業(yè)紛紛打出向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型一類口號的今天，好孩子集團似乎已經(jīng)領(lǐng)先中國同行們一步，站在了代表未來方向的位置之上。

　　但顯而易見的吊詭是：這樣一個標(biāo)榜自主研發(fā)的企業(yè)，卻為何無法通過進入高附加值的設(shè)計研發(fā)領(lǐng)域而提高利潤率，更無法在海外市場樹立自己的品牌？自主研發(fā)對于好孩子而言意味著什么，又給它帶來了什么？

　　【內(nèi)向的設(shè)計師】

　　1989年，陸家鎮(zhèn)中學(xué)的副校長宋鄭還當(dāng)上了校辦工廠的廠長，奉命挽救這個曾是五金件廠的爛攤子。敢想敢作的宋老師當(dāng)時立志要做“世界上沒有的產(chǎn)品”。一個偶然的機會，有人問他：你們廠里能生產(chǎn)童車嗎？如果能，我就下訂單。這成了好孩子集團的緣起。宋還親自參與了好孩子的第一款多功能嬰兒車的設(shè)計。4年后的1993年，好孩子集團的銷售收入已經(jīng)過億，成為中國第一大童車企業(yè)。

　　1996年，宋鄭還帶著一款取名為“爸爸搖，媽媽搖”的童車去了美國，打算參加一個兒童用品展。到了才發(fā)現(xiàn)參展的資金準(zhǔn)備不足，情急之下，這個中年男人在展會門口做起了廣告。還真有將信將疑的美國廠商跟著宋去了他下榻的旅館，其中包括多利爾青少年集團北美區(qū)總裁尼克•科斯泰德(Nick Costides)。彼時，多利爾正在考慮撤出童車市場，但是宋帶來的那輛擁有一個漂亮大弧形車梁的樣品令他眼前一亮，而車架的巧妙結(jié)構(gòu)設(shè)計更包含了多重功能。3天后，科斯泰德從美國趕到了昆山，雙方簽署了合作協(xié)議。多利爾成為好孩子集團的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　從創(chuàng)業(yè)伊始，宋鄭還就走上自主研發(fā)設(shè)計之路。說起來，這還是拜校辦工廠的“爛攤子”所賜。這家1972年就存在的工廠做過沖壓件、馬達(dá)、微波爐，甚至還做過從硫酸銅中提取銅這樣的事情。廠里頗有一些機械和結(jié)構(gòu)工程師。自從開始做童車，工程師們的精力就轉(zhuǎn)向了車架的結(jié)構(gòu)設(shè)計：一副推車架如何通過調(diào)節(jié)，變成可以搖晃的搖籃，再一調(diào)節(jié)，又變成一個大幅度搖擺的秋千；為了方便攜帶和儲藏，車架如何折疊為盡可能小的體積；折疊如何能夠更方便。

　　在好孩子集團的推車部，有一位“天才”結(jié)構(gòu)工程師沈海東。好孩子集團曾經(jīng)拿到一家德國公司生產(chǎn)的兒童推車，可以通過7步折疊起來，在研究這輛樣車的基礎(chǔ)上，沈海東和他的團隊用了半年時間推出一款可折疊推車，只用一步就折疊起來。“三維折疊的難度是非常大的，”好孩子集團的設(shè)計總監(jiān)傅月明對《環(huán)球企業(yè)家》說。固定車架設(shè)計容易得多，動態(tài)車架的難度在于要考慮到方方面面：布套會妨礙折疊，鐵架會妨礙，結(jié)構(gòu)會妨礙，一妨礙就折不起來。傅月明的辦公室里放著另一個車架，他走過去，像收雨傘一樣把那個車架“收”起來，整個車架也變成一個雨傘的大小。

　　1997年，多利爾準(zhǔn)備參加在美國達(dá)拉斯舉辦的嬰兒用品展，科斯泰德跟宋商量：“我們準(zhǔn)備好了15款車，你們能不能拿3款新車型出來，我們一共展出18輛？”宋的回答是：“18輛太少了吧。能不能把這個數(shù)字至少乘以3？”這個有點瘋狂的數(shù)字讓科斯泰德吃驚不已。展會上，好孩子果真拿出了50多款新車型。也就是從那時起，好孩子一舉成為嬰兒車行業(yè)的主流供應(yīng)商。

　　“好孩子的設(shè)計部門中，功能結(jié)構(gòu)力量是很強的，模具設(shè)計也很強，”橋中設(shè)計咨詢公司的總經(jīng)理黃蔚對記者說。黃蔚的公司曾在2005年為好孩子集團做過為期半年的設(shè)計管理咨詢。宋鄭還自己的說法則是：“機械性能設(shè)計是中國研發(fā)人員的強項。”好孩子集團擁有的專利已經(jīng)達(dá)到2200多項，直接在美國注冊的有40多項，其中絕大多數(shù)是結(jié)構(gòu)設(shè)計方面的專利。好孩子甚至發(fā)明了“折疊比”這樣的新詞匯，它指童車展開的體積與折疊后體積的比值。

　　市場份額最大，結(jié)構(gòu)設(shè)計能力超強，這些居然都不足以令好孩子集團在國際市場成為一線選手，問題出在哪兒？

　　讓我們看看硬幣的另一面：好孩子的研發(fā)中心共有100多人，工程師占到大多數(shù)，有60-70人、負(fù)責(zé)造型設(shè)計的工業(yè)設(shè)計師10人左右，剩下的是做模型的工人。僅僅從數(shù)字層面直觀，就能看出它的設(shè)計力量主要集中于機械結(jié)構(gòu)設(shè)計。然而設(shè)計總監(jiān)傅月明卻對記者說：“童車設(shè)計沒有技術(shù)壁壘，技術(shù)上沒什么尖端的東西，但有設(shè)計壁壘，設(shè)計主要指外形。”

　　反觀美國童車市場的第一品牌葛萊(Graco)，它的成功一度讓好孩子“看不懂”：葛萊就憑著一個車架打天下，只在造型和外觀上變化出盡量多的設(shè)計，萬變不離其宗，卻能以高價位主導(dǎo)美國的高端市場。

　　甚至由好孩子代工的Eddie Bauer童車，也只是“布套變一變，面料變一變，品牌改一個，就賣專賣店的價格，它的車架是跟我們的一模一樣，”傅現(xiàn)在最大的體會是，“其實所謂的高端，就是軟性價值高。”

　　由于好孩子無法提供歐美市場更為看重的“外部”設(shè)計，它的議價能力顯著降低。在與多利爾的合作中，多利爾并不為它看中的每一款“好孩子”的設(shè)計支付費用，買下其知識產(chǎn)權(quán)，而是由好孩子集團在量產(chǎn)定價時通過成本加價攤?cè)朐O(shè)計費用。好孩子集團拒絕透露設(shè)計研發(fā)的成本，或它在定價時所占的比重。

　　在一個最粗淺的層次上理解，好孩子的強項在內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計，在造型和外觀方面上還無法滿足國際市場的需求。而令它尷尬的是，好的結(jié)構(gòu)“賣不出價錢”，反而是“布套變一變”就能“賣專賣店的價格”。“內(nèi)向”的好孩子吃了個啞巴虧。

　　【掃射還是點射】

　　但外觀造型絕非真的粗淺到只是“布套變一變”。參與過中國第一輛自主轎車研發(fā)、曾任上海第二工業(yè)大學(xué)設(shè)計系主任的傅月明深知這一點。外型設(shè)計不光與功能和舒適度有關(guān)，更重要的是美學(xué)和文化上的因素決定。這讓遠(yuǎn)在昆山、幾乎沒有海外生活經(jīng)歷的好孩子集團工業(yè)設(shè)計團隊感到捉襟見肘。

“說白了，我們很多產(chǎn)品設(shè)計出來之后，都要經(jīng)過別人的手再弄一下。我們還不能掌握自己的命脈。美國人改動得比較多，外型、色彩、面料都有；歐洲人則只要我們的車架，其他的他們?nèi)�部都重新設(shè)計，”傅月明無奈地說。

　　在這方面，多利爾會盡量配合好孩子集團。多利爾自己的研發(fā)部門會實施各種研究項目、市場調(diào)查和民意調(diào)查，得出的結(jié)論，多利爾以表格和數(shù)據(jù)的形式與好孩子集團共享，幫助后者了解美國市場消費者的關(guān)心和興趣。傅承認(rèn)，與多利爾的合作對好孩子產(chǎn)品研發(fā)是一個很重要的推動。與此同時，他能做的就是促使其團隊更多地接觸歐美市場優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計，學(xué)習(xí)領(lǐng)會其中的美學(xué)和文化內(nèi)涵。

　　宋鄭還為他的“好孩子”定下的目標(biāo)是：2010年銷售額做到60億。他問研發(fā)中心總經(jīng)理賀新軍，目前的研發(fā)力量能否幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。賀沉思半晌，答曰：不能。問題倒也顯然：國內(nèi)市場份額幾乎做到極限，海外市場則由于設(shè)計上的短板無法實現(xiàn)突破。就在這樣的背景之下，賀新軍找來了黃蔚和她在橋中的團隊。

　　在好孩子的研發(fā)中心，黃蔚的第一印象是，人力資源配備不合理，“有些人沒事做，有的人忙死，還有一些事沒人做。”

　　盡管結(jié)構(gòu)和模具設(shè)計很強，但市場調(diào)查和品牌管理沒人做，因而產(chǎn)品上市后獲得的用戶反饋信息都止于市場部，流不到研發(fā)中心來。設(shè)計得不到完善，所以也就不能推出讓客戶更滿意的東西。“他們的研發(fā)流程僅僅是：一個新產(chǎn)品的模具開出來，研發(fā)就結(jié)束了，研發(fā)人員的任務(wù)就完成了，后面的事情，產(chǎn)品賣得好不好？就沒有跟進，沒有形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，”黃蔚說。

　　有這么多問題，居然也能做到中國童車市場的絕對第一？曾在海爾、GE/Fitch和日本GK設(shè)計公司有過工作經(jīng)歷的黃蔚解釋也很直接：“我曾以為海爾肯定會不行了，誰知道這么多年過去了，海爾不僅沒有不行，而且做得很‘牛’。我走過中國很多企業(yè)，海爾做得好，不是因為它特別強，而是其他企業(yè)實在太差了。”

　　在昆山呆了幾個月，遍訪好孩子研發(fā)中心上下，黃蔚拿出一份“好孩子”的“體檢報告”：市場調(diào)查、創(chuàng)意設(shè)計、品牌管理、體驗與評估幾大環(huán)節(jié)是好孩子的弱點，必須盡快加強。 這些弱點可以是致命的。好孩子的研發(fā)人員不知道美國到底要什么，設(shè)計只能以“數(shù)量”取勝，“反正就一大幫人在家里做模型、結(jié)構(gòu)，有一些新的點子，在每周六的例會上討論，哎，這個點子不錯，把它做出來。”到了定貨季節(jié)，美國客戶來選新產(chǎn)品，就像選美，選中了，就把這個“美女”帶回家。很被動。不了解市場的情況，命中率很低。

　　“好孩子”已經(jīng)開始作出轉(zhuǎn)變。傅月明透露，研發(fā)中心今年將增設(shè)一個部門“資訊與調(diào)評部門”。進行市場調(diào)查，定期獲取市場的意見，建立“設(shè)計跟著市場走”的原則。以后也會請母親們來試用和評價產(chǎn)品。通過對消費者的行為觀察，深度了解消費者的購買和使用習(xí)慣，形成有效的設(shè)計輸入。

　　在美國的BABIES "R" US店里，好孩子集團的設(shè)計師去和營業(yè)員聊天，試圖發(fā)現(xiàn)為什么自己的產(chǎn)品賣不過葛萊。不是在結(jié)構(gòu)、功能這些復(fù)雜的地方比不過人家，營業(yè)員告訴他們，問題出在一些簡單的地方，比如葛萊的嬰兒汽車座，為了通過安全標(biāo)準(zhǔn)，在車架后裝了兩塊大的配件。“照我們看，這個設(shè)計又傻又難看，我們的設(shè)計則很巧妙，用一根桿就可以把汽車座輕易地安裝好。”但問題恰恰出在這里：消費者不懂這是干什么用的，反而是葛萊的兩塊大配件很容易就讓他們明白了。“這些問題說明了我們不太明白客戶關(guān)鍵需求，這方面要下大力氣，”宋鄭還已經(jīng)很明白這一點。

　　【50度到100度】

　　研發(fā)設(shè)計上的短板直接降低了企業(yè)的盈利能力，反過來，研發(fā)能力也受資金約束。任何一個成功的跨國公司，都會在研發(fā)上投入大量資金以保證產(chǎn)品競爭力的延續(xù)。而在這一問題上，宋鄭還過去似乎有心無力。1994年，處于急速擴張階段的“好孩子”為了新建廠房和引進高端設(shè)備，吸收了香港上市公司中國置業(yè)(0170 HK)450萬美元的投資，后者獲得好孩子33%股權(quán)。兩年后，“好孩子”再遇擴張瓶頸，嘗過一次甜頭的宋鄭還再次拋出33%股權(quán)，中國置業(yè)的母公司“第一上海”以670萬美金吃進，同時以1000萬美金的價格受讓了中國置業(yè)手中股權(quán)，從而以66%的持股取代昆山教育局成為“好孩子”第一大股東。

　　盡管獲得大量外部投資，但據(jù)一位當(dāng)年和宋一起打天下、現(xiàn)已離開好孩子集團的設(shè)計師透露，第一上海“很貪心”，“那幾年好孩子的大部分利潤都被它拿走了”，不愿意將盈利用于企業(yè)滾動發(fā)展，為此宋甚至曾對身邊的人表示，不想再干這一行了。

　　宋鄭還曾問他的員工，“好孩子”的創(chuàng)新是一鍋才燒到50度的溫水，怎樣才能燒到100度？現(xiàn)在，他的答案是，“我們只有一個翅膀，就是我們的聰明才智，但是沒有資本這個翅膀還是飛不起來。”

　　資金壓力也直接決定了“好孩子”短期內(nèi)無法在國際市場打造自己的品牌：在美國，童車生產(chǎn)商需要為消費者購買保險。由于被認(rèn)為風(fēng)險太高，中國公司很難買到這樣的保險，就算有美國公司愿意承保，價格也會高到讓“好孩子”難以承受。另外，自有品牌的擴張必須依賴強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，而目前它也不具備此項實力。在德國科隆兒童用品展會，多利爾展出的新款童車都是好孩子的產(chǎn)品，而宋鄭還只能對合作伙伴的營銷能力“贊不絕口”，并表示現(xiàn)在“沒有必要讓好孩子品牌直接出現(xiàn)在美國消費者面前”。

　　1999年，好孩子再獲注資，分別來自日本軟銀和美國國際集團(AIG)各1000萬美元，2001年，宋和他的管理團隊發(fā)動了MBO，以5780萬元獲得昆山教育局手中的全部22.4%股權(quán)。并從2002年以來一直籌劃赴港上市。

　　橋中則為如何快速提升設(shè)計力量提供了另一條思路：與國外頂尖設(shè)計公司諸如IDEO和Design Continuum合作，逐漸形成以自己的研發(fā)部門為核心，以國外設(shè)計公司為外援的工作體系。它最近給“好孩子”引薦的意大利設(shè)計師已到昆山上班。“在全球化時代，思維不能再局限了。誰能主導(dǎo)設(shè)計，誰就是設(shè)計的主人，”傅月明說。（宦璐）

來源：環(huán)球企業(yè)家