寶潔，這樣做你對了！

懷著對寶潔公司無比尊敬的心情，也正因為彼時正在可口可樂公司任職，自認為在外企做職業經理人的驕傲，以及永久為跨國知名企業服務的決心，我將女兒的小名取名為：“寶婕”（寶潔的諧音）。希望可口可樂與寶潔在我家安家落戶，成就真正的經典。

　　同時，我定下一個目標：將研究第一品牌快速消費品公司為己任。希望將這些跨國巨頭的經驗進行收集積累，然后吸取，最后分析、消化，為國內企業運作提供一些借鑒。

　　而這次寶潔中國公司的渠道改革，我卻沒想到去總結經驗，而只是在想給寶潔中國公司提提建議了！十多年的大型跨國企業工作經驗，讓我也深刻認識到，跨國企業不總是對的，就像可口可樂也犯一些錯誤，在非碳酸飲料如嵐風茶、陽光茶、天與地水等產品上面均出現過不同程度的失誤一樣。只是他們愿意在失誤之后善于總結，知錯并且就改。

　　我僅希望，在寶潔中國公司這次是在改革之中，而不是改革之后，再來吸取這些教訓。所以，以下幾點意見，僅供事中參考。

　　一、 渠道掌控能力

　　對渠道各層級的掌控能力是企業一直想擁有的，也是經銷商一直不想落后，甚至是一些大經銷商苦心著力去發展的。很多經銷商是一直就不太服氣：產品都是我一件一件賣出去的，貨款是我一分一分收回的，而我還得受企業的頤指氣使，動不動就給我來一個什么具時代意義的改革、計劃，將我們很多多年積累下來的經驗與資源毀得一干二凈！而企業卻也是愛也經銷商，恨也經銷商：我是渠道的源頭、產品的擁有者，雖然你們是我最親愛的合作伙伴，但我對渠道應該是有絕對的控制權！當然，企業也在很多時候非常怕經銷商在現實中多有的不聽話行為，甚至擔心經銷商壯大以后“反水”或者控制自己，所以，這兩個層級之間的較勁從來沒有停止。

　　由于企業與經銷商始終是獨立的經營實體，他們除開有共同的目標之外，還在很多方面他們的運作是對立甚至矛盾的。所以，體現時下廠商關系最貼切的理論是“博弈”理論：他們兩個層級都在不斷的合作與對立中來爭取最終對產品的獲利能力。

　　這樣說來，寶潔中國公司這次大的渠道動作，并不違規也不違法。

　　但細究起來，其實營銷觀念上應該會有些問題！這就是：渠道掌控力并不是企業手中作為大牌制造商至高無上的權力，而是通過模式與系統的力量，使渠道整條鏈營銷協同，從而產生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的結果！

　　如果我們把整個產品流通稱作一個完整的“人”，那么，中間商就是這個人的“腰”。無可置疑，在中國，現在這個“腰桿子”是有些問題，如：素質低、不太愿意學習等等，總之是在市場經濟中競爭力顯得越來越弱。但是，任何一個“人”不能否定“腰”的支撐：支撐企業的大部分銷售，支撐企業的及時貨款回籠，支撐企業產品的快速、大范圍流通，支撐占有率的提升，支撐全面覆蓋，支撐企業在競爭中取得優勢！

　　要想整個“人”好，將“腰板”治好是必要的。但是假如“腰”越來越不中用了或者“腰”本身先天不足，我們應該從何做起？會有很多辦法，如全身運動、局部調理或者對腰部采取系統性的整治！但絕對不是把腰毫不猶豫地切掉一部分！腰與人是一個有機體，切掉的代價是巨大的！

　　大公司都講究系統性地做事情，看來這次寶潔公司最好是從系統性出發，從有機調整做起，而不僅僅是從腰部開刀切肉！如果寶潔公司能夠：探討批發商與KA渠道之間的平衡關系、全國性控制與地方性靈活發展的協調、專業經銷商與綜合經銷商的發展研究、經銷商市場營銷能力研究與提高、市場資源開發手段與利用價值分析、協同等等方面進行一些系統性的分析與規劃，或許寶潔公司的渠道掌控能力不請自來？

　　腰痛雖很難受，但切腰之痛與后果誰又明了？看過只有當事人才能知道！


　　二、 競爭導向

　　競爭是社會發展進步的產物，競爭其實是與市場經濟有關。在市場經濟中，任何一個企業都想在競爭中仍能建立與保持自己的核心競爭力。邁克爾波特提到的成本領先、標歧立異、目標集聚其實與營銷上的產品、價格、渠道、促銷有根本的關系。這樣，在執行層面，我們都這樣想，將4P中的一部分做好，就是取得了一定的競爭優勢。

　　所以，很多時候，我們知道渠道爭奪與變革是因為競爭。品牌樹立是與消費者建立良好的溝通，需深刻的洞察與專門的技術，并不是誰在什么時候都能達到的；而渠道卻越來越成為企業爭奪營銷勝利的最主要部分，為什么？渠道資源是外部資源，誰都可以爭奪；同時，在自己建立一套獨立的渠道系統后，競爭對手克隆也好，爭奪也罷，都得一定的時間，至少得三年五年。所以，現行階段，渠道在中國營銷中還真的是個寶，真的是企業在中國奪得競爭優勢、最終奪取市場勝利的最有效手段。

　　在快速消費品行業，市場化最早，競爭最激烈，所以，企業能以競爭為導向制定營銷策略，這值得肯定。現在也有一些行業中的企業開始非常強硬地進行渠道專營，將競爭對手完全排擠在自己的系統之外，我們卻要提醒他們，僅靠渠道專營卻又根本解決不了競爭！

　　回到科特勒的營銷基本原理，解決競爭的肯定不只是渠道，而我們卻可以從中引申出：或者是渠道—品牌關系，或者是渠道—價格，或者是產品—價格，或者是渠道—促銷等。只有營銷組合的應用，才能成就營銷。

　　我們只要在市場上去走走，就可以明顯地發現，可口可樂公司的產品與渠道、價格、促銷的有機性。不同的渠道，賣的可能是不同的產品，是實施的完全不同的價格體系，是更切實際的促銷手段，所以，酷兒這個本身定位不同的產品，先在獨有的兒童活動的場所銷售，價格與對手區分明顯，促銷活動竟然大多是“開學一同回學校”、“酷兒教你學英語”、“同心許愿樹”、“跳獨有的酷兒舞蹈”等到之類的東西，電視廣告就純粹是一集集的酷兒故事，對手根本就不可能克隆。可口可樂公司通過4P的有效組合，使酷兒產品一把奪得競爭優勢，并久保其優勢，長時間占領全國果汁市場份額第一的地位！

　　或許，寶潔公司如何通過自己這么多條產品線，建立起有效的渠道—品牌關系，建立起對手根本不能模仿與克隆的產品（品牌）— 渠道網絡，將自己現有的渠道網絡緊扣這么多SKU，這么多子品牌，再在價格與促銷上發揮寶潔公司的優勢，或許是一個企業與經銷商雙贏的選擇？是一個企業獲得極強競爭能力的不二法門？是一次競爭導向運作的絕妙操練？

　　三、 合作伙伴關系

　　合作伙伴制近年來營銷界比較流行的一個概念，可口可樂公司將一些客戶稱為“GKP”，意思即為“黃金關鍵合作伙伴”。由于將中間層級的經銷商的地位進行了提升，并且進行了一些營銷項目的推廣與合作，在整個營銷價值鏈中，企業與中間商的距離近了，給消費者提供產品與服務的價值得到了更高的一些體現。

　　合作伙伴制很好，經銷商總算也在名義上也“冠冕堂皇”地是企業營銷鏈上的一個重要組成部分了。但我們一定要知道，合作伙伴應該是有很多種類型的，而不僅僅是銷量指標的背負者。寶潔公司這次渠道改革，當然有可能會把保留下來的經銷商更親熱地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴關系還是值得商榷。

　　首先是合作伙伴有很多種類型，企業應該將他們細作分析，將他們與企業的匹配能力細作研究，合作伙伴關系要發揮得好，就應該是雙向的了解與溝通，雙向的努力，雙向的耦合。百事可樂公司在這方面也是值得借鑒。該公司提出一個“分銷協作”的概念，通過公司派駐主管人員對不同特性的經銷商進行了解，然后將其劃分成不同的類型，建立起極具針對性的合作關系。通過“分銷協作”系統，百事可樂公司取得了與康師傅“通路精耕”一樣的渠道改造效果。

　　再次就是合作伙伴關系，是一種多層面、盡量發揮所長的合作關系。如果我們僅僅將“只賣我公司的貨就能成為我的合作伙伴”的話，那么，合作伙伴的關系就是名存實亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫無奈的依從！現在，只要在中國任何一個企業里面去推廣一種關系、一個模式，肯定會受到每個企業的抵制，這已經是很多咨詢顧問、培訓師在現實中總結出來的經驗。　

　　所以，要讓經銷商成為合作伙伴，那就從地位平等開始溝通起吧！那就從規范性與適應性、多樣性與匹配結合開始吧！

　　四、 渠道規劃與經銷商改革

　　經銷商改革是國內很多快速消費品企業每過幾年都不得不要做的事情。這由于市場變化太快，而經銷商的學習時間有限以及主觀性不強的緣故。企業經常會用一些有效的方式來幫助經銷商提高，如培訓和提供專門系統扶持等。但還有一種幫助提高的辦法就是企業對經銷商“動刀子”，不過有的企業動的是手術刀，有的企業膽大一點，事先準備多一點，于是動起了屠刀。

　　而我們都知道的是，在經銷商改革之前，企業肯定會對未來的渠道先作一個戰略性的規劃。我們只是在這里想要提醒的是：很多大型企業的決策層由于層級關系、時間原因，決策時經常少了一線的聲音，所以，做計劃與規劃往往避免不了大而空，也就會出現規劃不切實際的情況，最終執行過程中出現混亂與不協調。

　　曾經聽說過寶潔公司正是因為對超市現代零售渠道的控制已經基本成熟，從而在這樣的前提下，才有下狠決心對經銷商進行“殺無赦”式的徹底改革。也就是說，好像是早就做好了渠道發展規劃。但一個經銷商其實就代表一個市場，如果真的要做這種改革，對每個經銷商、每個市場進行深入細致的了解與研究，并制定出極具針對性的改革措施，才有可能配得上這么知名的企業運作。也就是說，只有非常細致的對每個區域進行了解、研究后再規劃，才有可能在這么一個大型的經銷商改革運動中取得良好效果。

　　拿可口可樂公司在北京曾經做的渠道改革作例子，當可口可樂準備在北京推行CSS系統時，企業會先集中全部精力在崇文區做試點，崇文區取得成效后，便在北京的所有城區實施，最后才在北京的郊區縣全面鋪開。再拿某企業正在全國市場推行渠道分銷模式推廣做例子，全國四十幾個工廠，十幾大區域公司，只有在天津、武漢、合肥等地取得了一定經驗和成效后，才敢以總部的名義，對全國的一些經調查研究后可能實施的區域進行指定性改革。并且事先做的規劃就是：建立標桿，而不是標準。標桿可有三四個，可供選擇，而標準只有一個，即使不符合實際情況，也得去執行的話，這樣必將先惹來抱怨，最后毫無疑問地失敗。

　　對經銷商改革應該是在動態中調整的過程，并且最好是事先將不同類型的經銷商研究透了，對其進行功能與可用性區分、歸類，然后與企業的要求來匹配。總之，經銷商改革是最錯綜復雜的，牽涉到太多的因素，很難說我們有信心、有經驗、有水平，我們就能取得成功。所以，結合中國現狀，大刀闊斧遠不如水泊梁山式的招安、各盡其用來得真切與有效！

　　總之，將各類型經銷商發揮其長是維持良好廠商關系的不二法寶。我們一般會把合作伙伴分為兩種，一種是綜合性的，他們應該各方都具備較良好的合作與銷售條件，這可能是寶潔這種分銷模式中對經銷商最大的期望，但更多的，在快速消費品行業，現在是功能性的或者說是專業性的經銷商更有生命力，所以，寶潔公司不如在強力推行其綜合型合作伙伴之時，也考慮考慮專業經銷商，如車輛多的，就轉型為功能性配送商；倉庫大的，就可借用倉儲能力，轉為倉儲或中轉中心；資金足的，就是壓貨沖量時的重點大戶；管理能力強的，那就不做產品經銷，改為真正的代理，或者就是經銷商協會的會長！如果能自己專心做終端的，那就大膽取締流通權，做終端營銷與服務好了......

　　從這里看來，所有經銷商都是“最可愛的人”！


　　五、 專營制

　　專營是所有企業的夢想。無論是2001年樂百氏與娃哈哈在北京的渠道政策，還是百事可樂的WAT最初的想法，還是各大企業與經銷商大力在各個終端場所進行買店（花錢買斷專營權），讓專營成了快速消費品營銷最熱門的詞匯。

　　甚至在給一些企業的培訓過程中，下面坐著的無論是管理層級別，還是普通的業務員，他們都一個勁地期望著每個經銷商、每個終端都能只專賣公司的產品，而將競爭對手拒之門外。即使對手再如何強大和厲害，這種讓經銷商和終端只賣一個公司的產品，能將對手的所有營銷手段扼殺在搖籃里—產品進店都難，經銷商根本就不敢進貨，還談什么銷售？所以，專營，是企業渠道策略的終極目標。

　　但是，專營會受到很多條件限制，首先，經銷商是獨立的經濟實體，經銷商本身就是中間商業流通機構，集結不同企業的產品再進行組合分銷流通是其本命，經銷商除開通過產品組合、服務水平取得稍微的競爭優勢外，基本上沒有自己的核心競爭優勢，很容易被同級經銷商或者其它渠道打敗，說到底，經銷商是實體，對產品進行組合很大程度上就是他們的命根子。如果我們說很多企業能在超市這個中間商環節里面花錢做堆頭，能進行品牌管理，做“店中店”，但仍不能控制整個超市里在某一品類只賣一個企業的產品。其實，經銷商專營也就如此。

　　還有一個最大的因素—競爭因素。經銷商在很大程度上其實擔負著上游企業與其競爭品牌在市場上競爭的使命，這樣造成經銷商要想化解部分競爭，就只能多企業品牌經營，來滿足下線客戶及消費者的需求；同時，企業與企業之間的競爭，讓經銷商不得不將企業所謂的渠道費用最終全部又投到市場競爭中去，去取得可憐的生存權。所以，很多經銷商有“企業給我獎勵一架飛機，我最多也只能得到一個輪子”的自嘲。

　　在這里，我們就發現了，除開企業100%自己成立分公司，自己建立專賣店，這里實在是讓專營專銷與現實產生較大沖突。一年兩年可能還行，但這種不可調和的矛盾，最終總會爆發。

　　當然，專營在現實中確實是存在的。我曾身處藍帶啤酒公司，該公司由于操作中國市場較早，基本上沒有什么競爭壓力，公司的價格體系和返利都很合理，全國統計下來有超過60%的經銷商自愿專銷藍帶啤酒公司的產品。但很重要的一點是，他們是自愿的，公司根本沒有要求，而同時，經銷商確實賺錢，基本沒有競爭而耗費掉渠道費用與返利利潤。

　　所以，如果想進行專營，首先得了解專營實施的支持條件與背景。如果寶潔公司能夠克服專營的不利因素，并且一直能保證這些因素不對經銷商產生大影響，能夠讓經銷商認識到專營并不影響其生存與發展空間，只有這樣，專營體系才有可能建立并且取得長久發展。

　 六、 分公司

　　現在業界流行一種說法，即寶潔公司為什么要選一些非快速消費品經銷商來經銷其產品，是由于其它一些特別行業的經銷商資金充足，抗風險能力強，并且寶潔公司可能的想法是將這些經銷商改造成類似“分公司”或“事業部”之類的機制。

　　如果這屬實的話，毫無疑問，這確實是一項非常大也非常難的工程！當然，我們也從這里看到寶潔公司將經銷商“御用”，實際是一項非常自私而又一廂情愿的工程。如果把經銷商改造成“分公司”，這樣，確實達到了最好管理的狀態，但這真是猶如企業并購，如果寶潔公司不能取得經營管理、銷售發展的絕對控制權，并且投入足夠大到經銷商愿意放棄自由與自主權的話，要想成功，非常之難！

　　由于曾身處一個所有下屬企業都是并購而來的集團公司，我是真正知道，并購與整合是何其難！即使在公司總部花了那么多銀子去收購這些企業，他們并購后也很難真正就范。雖然公司將各個區域公司的總經理換了又換，還是屢出意外。

　　用掩土重來的辦法選“目的經銷商”，然后與他們共建“愛巢”，并為我所用，倒還不如用前華潤集團總經理的一句話來提醒寶潔公司：“并購成本并不低，因為并購后的改造費用巨大，問題也很多，還不如直接建廠。”或許，寶潔公司在全國各地像TCL一樣自建分公司，反而更能取得預想成果？

　　總結：

　　寶潔公司的做法很少有人能看明白，或許局外人較難真正了解到寶潔公司的真正想法與意圖。所以，我們只從渠道運作上的一些關鍵因素來進行初步分析，希望能得到一些啟示和借鑒。總之，渠道在中國是一個非常深、非常難、非常獨特的課題，但愿我們能從寶潔公司在中國的渠道改革中最終吸取的應該是經驗，而不是教訓。（譚長春）

來源：EMKT