新聯想贏利能力的考驗尚未開始

最近兩年中，TCL、聯想在國際市場的并購成為中國企業走向國際的標志。企業并構后的前半年最引人注目，在并構之前被掩蓋的許多真相會在這個階段浮出水面，可能比預期的好，也可能比預期的差。當TCL并構湯姆遜陷入虧損困境、而且未來短期無望贏利的時候，新聯想給市場送來了超出想象的好消息，在并購后的第一個季度就實現了贏利。

驅動新聯想實現贏利的動力有三個，第一個是國內市場的高速成長，第二個是協同采購使每月降低了6－7百萬美元的成本，第三個是來自IBM總部的高額攤銷大幅減少。但我們對公開信息略加分析就可以發現聯想國際——即原來IBM的PC業務目前還處于衰退中，市場份額繼續下降，而聯想中國與聯想國際的整合還沒有進入攻堅戰，除了采購的部分整合之外，在組織、流程、人員、文化等方面，兩個公司目前是暫時機械地拼裝在一起，而不是融合在一起，這種中國式的、漸進的整合暫時回避了很多矛盾，這些矛盾必然會在后續的深度整合中暴露出來，并引起一定程度的振蕩。

新聯想把未來贏利的驅動力界定為新興市場，希望復制“聯想中國經驗”來獲得高增長，所以，在這個部分的深度整合將提早到來。IBM的PC主攻大企業用戶，而聯想PC則針對中小企業和個人消費者的電腦產品，與產品和客戶結構上的差異相對應的是銷售渠道、銷售經驗的差異和銷售人才結構的差異。在國際市場，特別是在新興市場，聯想若想復制中國市場的成功經驗，不僅要輸出聯想的PC產品，而且還必須改造銷售團隊。新聯想既不可能完全用老聯想的原班人馬去開發新興市場，也不可能完全依靠當地IBM的原班人馬來復制“聯想中國經驗”，必然要將老聯想和原IBM團隊進行融合，組織和流程的變革必然引發利益和文化的沖突，這就直接觸及企業并購整合中最艱難的地方，成敗的關鍵是避免人才的大量流失和業務量的大幅下滑。

看得出來，新聯想的整合是一個精心設計的計劃，中心思想是依次推進。新聯想試圖把每次整合都控制在個別局部職能或局部市場，在最容易出業績的局部優先整合，以業績的提升化解“整合之痛”；而在IBM的PC最成熟、最缺乏成長性的北美、歐洲市場采取保守療法，盡量使用原有團隊、降低變革強度、以維持固有市場份額為主要目標，用較長的時間逐漸“聯想化”。

供應鏈的優化不能替代市場份額的提升，只有當聯想國際（原IBM）的市場份額止跌回穩、有所提升時，聯想并構IBM的整合才算告一段落，決心與戴爾爭雄PC王者地位的新聯想這艘巨艦才真的起錨遠航。在整合完畢之前，不可能一帆風順，短期的財務狀況難免會出現反復。

新聯想在第一季度贏利可以消除過分悲觀的疑慮，但是還不足以成為過于樂觀的根據，這個好消息的最大價值是為后續整合中的攻堅戰取得良好的內外環境。當市場為新聯想在第一季度的贏利而收獲信心時，必須同時認識到，新聯想塑造持久贏利能力的嚴峻考驗尚未開始。（盧強）

來源：慧聰網