科學評估崗位 合理設計薪酬
2005年6月10日，在農總行國際業務部的發展歷史上，將是具有重要意義的一天。從這一天起，該部的績效管理體系，經過一年多時間的幕后“排練”，正式登臺亮相。為加快內部機制轉換，為股份制改造做好準備，農行黨委決定在該部開展以“崗位評估、績效管理、薪酬激勵”為核心的崗位績效管理改革試點�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內容，它是科學合理地確定員工收入分配、崗位調整、職務提升、培訓與發展的重要手段。
此項工作從2004年4月中旬開始，2004年底初步完成改革設計方案，2005年2月正式實施，至今已經完成了員工崗位雙向選擇和薪酬體系的改革。接下來，該部將根據已經簽訂的總的績效合同，層層簽訂每個崗位的績效合同，并對每個崗位進行量化的績效考核。
6月10日，對國際業務部來說，還是一個具有轉折意義的日子。此前此后，該部的經營管理是迥然而異的。為了這個新的績效管理體系，為了“把合適的人放到合適的位置上”，該部的幕后“排練”做得扎實而沉穩，體現出一種很強的創新能力和齊心協力的團隊精神。
全員動員，統一思想，樹立改革的決心與信心。績效改革，因為關系到切身利益，歷來是改革的難點，即便是總部機關部室也不例外。一方面，多年來形成的思維慣性難以打破，認為改革主要是經營機構的事，總部的工作主要是定戰略，抓管理，沒有經營指標；另一方面，總部的工作大多屬于管理、協調范疇，難以量化。針對上述實際情況，該部多次召開中層干部及全體員工大會，部門總經理親自動員，從國有銀行改革的形式與壓力，農業銀行面臨的競爭情況，行黨委的戰略部署等多方面進行分析動員，說明改革的必要性和迫切性，并從績效管理的技術層面，說明總部機關實行績效管理的現實性和可行性。經過多次動員與溝通，全部員工統一了思想，形成了共識，并積極投入到績效改革的具體工作之中。
梳理關鍵工作流程，調整部分處室職能，明確處室之間的權責關系。從理論上講，建立績效管理體系，首先要分析一個組織內的關鍵管理流程，梳理和優化業務流程，確定關鍵管理流程中重要步驟的責任點，以確保關鍵管理流程責任明確和運作流暢，確定部門或各處室主要職責分工。因此，領導小組與咨詢公司組織該部中高層管理者通過5次研討會，借助“irma圖法”，對該部跨處室的17個關鍵管理流程進行梳理明確了各處職責，在此基礎上提出了處室調整方案。
嚴格設置崗位，分解崗位職責，撰寫崗位說明書。為確保崗位設置能做到職責不缺失、職能不交叉、崗位不重復，該部組織各處處長和業務骨干多次利用周末時間學習崗位編寫方法，在咨詢公司指導下，根據該部各處室現有職責，設計了89個崗位，并完成了全部89個崗位說明書的編寫工作。
進行崗位評估，形成崗位價值體系和等級序列。該部采用國際通行的崗位評估法，從知識技能、解決問題和責任性這三個維度八個方面對每個崗位進行評分，相對完整地反映了每個崗位的價值標準，為建立、實施新的績效管理和薪酬激勵機制創造前提條件。經過科學評估崗位價值，新的處室及處室之間的不同崗位價值含量呈現較大差異，形成以崗位價值為指引的新的等級序列，改變了過去以行政級別確定崗位價值的傳統模式。根據評估結果，未來該部崗位序列將從最低8級至最高23級，包括16個層級崗位。
以崗位價值為基礎，合理設計薪酬體系，發揮薪酬杠桿的激勵作用。農行現行薪酬分配體系基本以行政級別為標準，存在低價值崗位收入偏高，高價值崗位收入偏低，與績效掛鉤的浮動收入比重低（目前不足10％）等不合理現象。員工薪酬與部門業績沒有直接聯系，這與薪酬支付理念極不吻合。作為績效改革的試點，國際部在薪酬體系設計上，堅持以崗位價值為基礎、以績效考核為補充的設計原則，兼顧內部公平性和外部競爭性，參照同業薪酬狀況、崗位市場供求，綜合確定薪酬改革幅度，適當拉開普通操作崗位與經營管理崗位的收入差距，同時增加浮動收入占總收入的比重，一般管理崗位浮動收入占比為15％至20％，營銷及交易崗位浮動收入占30％至40％，浮動收入直接與績效完成情況掛鉤，績效水平不好僅有固定收入，這樣的薪酬體系能夠充分發揮薪酬激勵的調節作用，以增強員工提高績效水平的壓力和動力。
國際業務部的績效改革已在人們的良好祝愿中徐徐拉開序幕，合適的人已經放到了合適的位置上，他們將創造多少崗位價值，將實現多大程度的個人利益與單位利益的良性發展，人們正在試目以待。
國際業務部的全體員工也正在準備揚帆遠航。這正如該部李慶萍總經理在6月10日的簽字儀式上所言：國際業務部一定要以崗位績效管理改革為契機，大力推進外匯業務普及，積極加強外匯產品營銷，強化風險防范，加強系統管理，確保全系統和本部門各項經營指標全面完成。
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作者：馬立群 來源： 科學評估崗位 合理設計薪酬
2005-10-08 中國人力資源網
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2005年6月10日，在農總行國際業務部的發展歷史上，將是具有重要意義的一天。從這一天起，該部的績效管理體系，經過一年多時間的幕后“排練”，正式登臺亮相。
為加快內部機制轉換，為股份制改造做好準備，農行黨委決定在該部開展以“崗位評估、績效管理、薪酬激勵”為核心的崗位績效管理改革試點�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內容，它是科學合理地確定員工收入分配、崗位調整、職務提升、培訓與發展的重要手段。
此項工作從2004年4月中旬開始，2004年底初步完成改革設計方案，2005年2月正式實施，至今已經完成了員工崗位雙向選擇和薪酬體系的改革。接下來，該部將根據已經簽訂的總的績效合同，層層簽訂每個崗位的績效合同，并對每個崗位進行量化的績效考核。
6月10日，對國際業務部來說，還是一個具有轉折意義的日子。此前此后，該部的經營管理是迥然而異的。為了這個新的績效管理體系，為了“把合適的人放到合適的位置上”，該部的幕后“排練”做得扎實而沉穩，體現出一種很強的創新能力和齊心協力的團隊精神。
全員動員，統一思想，樹立改革的決心與信心�？冃Ц母�，因為關系到切身利益，歷來是改革的難點，即便是總部機關部室也不例外。一方面，多年來形成的思維慣性難以打破，認為改革主要是經營機構的事，總部的工作主要是定戰略，抓管理，沒有經營指標；另一方面，總部的工作大多屬于管理、協調范疇，難以量化。針對上述實際情況，該部多次召開中層干部及全體員工大會，部門總經理親自動員，從國有銀行改革的形式與壓力，農業銀行面臨的競爭情況，行黨委的戰略部署等多方面進行分析動員，說明改革的必要性和迫切性，并從績效管理的技術層面，說明總部機關實行績效管理的現實性和可行性。經過多次動員與溝通，全部員工統一了思想，形成了共識，并積極投入到績效改革的具體工作之中。
梳理關鍵工作流程，調整部分處室職能，明確處室之間的權責關系。從理論上講，建立績效管理體系，首先要分析一個組織內的關鍵管理流程，梳理和優化業務流程，確定關鍵管理流程中重要步驟的責任點，以確保關鍵管理流程責任明確和運作流暢，確定部門或各處室主要職責分工。因此，領導小組與咨詢公司組織該部中高層管理者通過5次研討會，借助“irma圖法”，對該部跨處室的17個關鍵管理流程進行梳理明確了各處職責，在此基礎上提出了處室調整方案。
嚴格設置崗位，分解崗位職責，撰寫崗位說明書。為確保崗位設置能做到職責不缺失、職能不交叉、崗位不重復，該部組織各處處長和業務骨干多次利用周末時間學習崗位編寫方法，在咨詢公司指導下，根據該部各處室現有職責，設計了89個崗位，并完成了全部89個崗位說明書的編寫工作。
進行崗位評估，形成崗位價值體系和等級序列。該部采用國際通行的崗位評估法，從知識技能、解決問題和責任性這三個維度八個方面對每個崗位進行評分，相對完整地反映了每個崗位的價值標準，為建立、實施新的績效管理和薪酬激勵機制創造前提條件。經過科學評估崗位價值，新的處室及處室之間的不同崗位價值含量呈現較大差異，形成以崗位價值為指引的新的等級序列，改變了過去以行政級別確定崗位價值的傳統模式。根據評估結果，未來該部崗位序列將從最低8級至最高23級，包括16個層級崗位。
以崗位價值為基礎，合理設計薪酬體系，發揮薪酬杠桿的激勵作用。農行現行薪酬分配體系基本以行政級別為標準，存在低價值崗位收入偏高，高價值崗位收入偏低，與績效掛鉤的浮動收入比重低（目前不足10％）等不合理現象。員工薪酬與部門業績沒有直接聯系，這與薪酬支付理念極不吻合。作為績效改革的試點，國際部在薪酬體系設計上，堅持以崗位價值為基礎、以績效考核為補充的設計原則，兼顧內部公平性和外部競爭性，參照同業薪酬狀況、崗位市場供求，綜合確定薪酬改革幅度，適當拉開普通操作崗位與經營管理崗位的收入差距，同時增加浮動收入占總收入的比重，一般管理崗位浮動收入占比為15％至20％，營銷及交易崗位浮動收入占30％至40％，浮動收入直接與績效完成情況掛鉤，績效水平不好僅有固定收入，這樣的薪酬體系能夠充分發揮薪酬激勵的調節作用，以增強員工提高績效水平的壓力和動力。
國際業務部的績效改革已在人們的良好祝愿中徐徐拉開序幕，合適的人已經放到了合適的位置上，他們將創造多少崗位價值，將實現多大程度的個人利益與單位利益的良性發展，人們正在試目以待。
國際業務部的全體員工也正在準備揚帆遠航。這正如該部李慶萍總經理在6月10日的簽字儀式上所言：國際業務部一定要以崗位績效管理改革為契機，大力推進外匯業務普及，積極加強外匯產品營銷，強化風險防范，加強系統管理，確保全系統和本部門各項經營指標全面完成。（馬立群 ）
來源：中國人力資源網