萬邦達王飄：創業初期的十年艱辛

　　近日，萬邦達董事長王飄揚在接受記者專訪時，回憶起萬邦達創建初期的經歷。萬邦達王飄揚將萬邦達從創建初期到2009年企業終完成上市目標的十年間所遇到的艱難困頓如數家珍一般娓娓道來。王飄揚表示，經過十多年的發展之后，萬邦達最終從一個普通環保公司，發展為行業中的領軍企業，并受到資本市場的青睞，之所以能夠取得當前的成績，其根本則源于思想上的突破。

　　在同記者交談中，萬邦達王飄揚最先回憶起的是十年前萬邦達創業階段的艱辛，由于處于特殊的行業背景下，企業的生存異常地艱難。萬邦達王飄揚講述到，在當時，因為環保行業在國內屬于新興產業，在發展的初期，一時間紛紛崛起的環保公司就有數百家，表面上看起來似乎朝氣蓬勃的環保行業，此時卻隱藏著諸多影響發展的隱患。

　　“環保行業的前期都是一些小型公司，主要有一些科研單位、大學的老師等一些掌握一定環保技術的人員所開創，公司的規模大多是幾十個人。當時，缺少有實力的公企業帶領大家將這個行業做成規模化，可以說國內環保行業從發展的初期就有些畸形。”萬邦達王飄揚說。

　　在技術方面，國內的環保行業缺乏行業標準，眾多的環保企業都是各自為戰，在競爭方面更多是依靠人脈資源，在人脈泛濫之后只能進入價格戰。在管理方面，環保行業也缺乏必要的規范。營業執照的發放是工商局，搞工程建設的又是城建局，項目驗收又是環保局……

　　正是由于諸多因素的制約，環保行業的初期就顯得非常混亂，最后的結果就是小公司接小活，大的項目交給設計院去做。在很長的一段時間里，國內的環保行業的發展可以說是停滯不前。

　　直到近幾年，國家對環保行業不斷重視，新的環保標準出臺之后，對現有的環保企業提出了較高的要求，面對嶄新的行業環境，國內的環保企業都面臨著巨大的壓力，新的環保技術標準開始第一次篩選環保公司。

　　在這個階段中，設計院開始主動購買一些小公司的技術，并用環保設計院的框架去進行重新的整合，一些新的環保技術問題才逐步可以被解決。而作為中小型的環保公司，此時所面臨的壓力則是空前的巨大，如果不能突破，面臨的解決只有一個，那就是被淘汰。萬邦達的崛起，也正是在這樣的行業背景下，逐漸開始突破。

　　自2007年開始，萬邦達的業務量有了爆炸式的增長，一躍成為行業中的代表企業。然而萬邦達的突破又再一次上演。

　　隨著國家對企業提出污水回用的要求，新的技術難題出現，因為企業的用水從原來的單一水源，又增加了一個是回用水水源，這對循環水和凈水的技術要求得更高了。新的困難出現，也意味著新的機遇出現，這又給了萬邦達第二次飛躍的機會。

　　2008年，萬邦達的工程服務范圍進一步增加，隨著技術的突破和進一步成熟，開始承做循環水工程和其他的大型工程項目。在這個過程中，萬邦達創新并使用了最先進的雙膜工藝，從規模和技術水平上均處于世界領先地位。

　　在此期間，萬邦達承接了神華寧煤煤基烯烴水處理epc工程及神華寧煤水處理總承包工程。直到現在，萬邦達所承攬的神華寧煤烯烴水系統工程，仍是亞洲第一大分別以水源水、污水和冷凝水為水源制脫鹽水的系統。

　　隨著技術上的不斷創新，在2009年萬邦達又拓展了新的盈利模式，開始嘗試托管運營業務，使公司的服務由原來的水系統總承包拓展為總承包和托管運營的組合服務，即epc+c。這也是萬邦達第一次開創了中國大型工業水處理系統托管運營的先河。

　　萬邦達王飄揚介紹說，原來的環保公司在利益上是和客戶呈對立關系，因為環保公司總想用最少的錢做最多的事情，交給客戶的工程項目也是達到剛剛及格的基本要求，以后的工程隱患也就必然很多。

　　總承包加托管運營就解決了環保公司于客戶之間的這個利益沖突問題。有了托管運營，在工程完成之后施工單位不是一走了之，而是繼續在后期提供若干年的維護服務。在這種情況下，就要求施工單位要把從工程上獲得的利益放得更遠，而不是以損壞工程質量來換取短期的利益。有了托管運營，萬邦達和客戶的關系就進入了共贏狀態，這個模式的變化，使我們連續獲得了神華、中石油的幾個大項目，企業也實現了連續的高速增長。