畢勝創業感悟10條
樂淘的兩次兇險轉型
2008年6月，樂淘成立了。電子商務這事挺亢奮的，但我沒有冒進。這個行業，很多人咔嚓投一筆錢，我沒有。因為我不懂這事，所以我得先看看�？戳税肽曛�，發現完全不靠譜。
那會兒全是二把刀，我們團隊里都沒有做零售的。我發現玩具這東西不適合。你想，做電子商務肯定是占傳統零售的一個百分比，首先這個行業基數夠大你的百分比才能夠大。玩具的基數很小，一點點。
玩具的方向不對，整個團隊就開始研究。2008年底，我們有30多個人，從頭到腳地分析，發現從頭到腳，身上的都被凡客做了，腳上穿的還沒做，那就做鞋。做玩具的時候拍腦袋居多，做鞋的時候還真想起來要做個市場調查，專門去廣東看了牛仔褲廠家。后來覺得，人不是天天穿牛仔褲，但是一定得天天穿鞋，于是開始轉型做鞋。
局外人覺得，樂淘做得真好，一下就轉型了。但要內部看，這次轉型非常兇險。一開始的時候，中國市場上已經有好多做鞋子的了，還都做得不錯，我們就小不點一個。我們團隊還是沒有做鞋子出身的，不像現在，我們管供應鏈的vp是zara的vp。那會兒就是一幫做互聯網的人，跨行跨得遠，就埋頭做。那時候我都想，算了吧，錢還給投資人，回家繼續睡覺想方向去。我這個人不認輸，方向錯了我要迅速換，但是我又不可能對不起投資人。反正不就200萬美金嘛，我就用自己的錢還他們，大家還是兄弟。
鞋子一做就有感覺。2009年8月18號，我35歲生日那天正式上線，上線第三天就宕機了，因為訪問量大。那種氣場有點像百度在2002年的時候，我自己能感覺得到，要上來了，小宇宙要爆發了。
樂淘的第二個轉型是堅決不采購貨。當時樂淘內部也吵得很厲害，但我一直咬著牙，我就不采購貨。
做零售最大的痛苦是庫存積壓，而不是零銷售額，如果你不采購的話，你就永遠沒有這條痛苦。但是有另外一個痛苦，你不采購，誰跟你玩兒啊？這時候，說好聽的，找一些志同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。做電子商務，面臨最大的挑戰是你成長速度夠不夠快。只要你夠快，盤子會越來越大，所以速度和效率必須一致。如果買貨，你的速度不會快。后來我想，我們不買貨是有先天優勢的。商務是買貨或者不買貨，電子是互聯網，是你的發展速度。樂淘這個團隊，互聯網很強，所以我們用不買貨的方式解決了零售。零售是不是能成，取決于你的速度，就是你互聯網的操控能力，這就是我們的優勢。
基于這幾點的分析，供應鏈的戰略方向就是不買貨。像奧康這些比較大的企業，樂淘他們沒聽說過，光是知道你畢勝，但是樂淘靠不靠譜就不知道了�？丛谂笥衙孀由�，他們嘗試性地放了8000雙鞋到我們庫房里，兩天沒了，賣光了。奧康老總震驚了，現在要多少給多少，他們有專門人給我們補貨的，一個星期幾千雙上萬雙往里補，根本不要錢。
現在，我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。但是一開始，跟供應商的談判非常痛苦。樂淘的前五個供應商都是我親自談的，裝孫子嘛。一個一個都是土老板，說你有幾個錢。我曾經碰到一個老板，坐在茶館里談。他說，你把樂淘的股份給我40%，我就跟你玩，要不就不給你供貨，怎么著吧。他在鄙視你，等于在說，你不就是個要飯的。到最后，這種話都出來了，說，以你的實力，全中國沒人給你供鞋。
這個世界很現實，我確實受到很多人的質疑。當時我們辦公樓的隔壁就有一個非常大的供應商的老總，那會兒我們整整談了7個月沒下文兒。后來他說，畢勝我看你挺誠心，先拿幾百萬的貨合作一下�，F在，我們搬到王府井澳門中心來了，我一開窗戶就能看見他辦公室。再打個電話，說你探出頭來，他就探出頭來。他說干啥，我說請我吃飯，他說好，下來吧。最后我們成為哥們了，要多少吧，幾個億，放過去，沒問題，就這種關系了。一切都取決于你的發展速度。