dell的成功之道
作為世界知名的成功企業(yè)，戴爾公司(DELL)帶給世人的經(jīng)驗和啟迪是不可忽視的以下是第一范文網(wǎng)小編為大家整理的關(guān)于dell的成功之道，歡迎大家前來閱讀!
戴爾的成功之道
1962年后，沃爾瑪從根本上改變美國零售業(yè)，也改變了美國人的日常生活。但是，就像美國所有的行業(yè)一樣，有競爭就有不斷的創(chuàng)新。1984年，又一種新商業(yè)模式出現(xiàn)，這次的創(chuàng)新者是當(dāng)年才19歲的麥克.戴爾，他是如此成功，連續(xù)多年在《福布斯》財富榜上排在前十位，20xx年的財富為155億美元，排第九。
陳笛：“在學(xué)校，老師說起過戴爾的故事，但并沒講到他的商業(yè)模式有什么不同。我不清楚戴爾如何成功。”
我說，“戴爾的故事非常有意思，而且他的商業(yè)模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業(yè)天賦，超過別人抓住了商機。今天，個人電腦家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實際上其歷史很短。電腦本身起源于第二次世界大戰(zhàn)，起初只是專業(yè)用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基于視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便于普及，成為第一代個人電腦。1981年，IBM也進入個人電腦市場，推出第一代IBM個人電腦。由于IBM是計算機行業(yè)的龍頭，歷來以制造大型計算機而出名，它的進入即標(biāo)志個人電腦走上正式舞臺。當(dāng)時，IBM的個人電腦商業(yè)模式是自己設(shè)計、制造，部分產(chǎn)品由自己的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是通過零售渠道向中小企業(yè)、個人用戶銷售。不過，IBM公司太大，大型計算機是主業(yè)，對個人電腦的推銷力度總有限，難以兩者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏克計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的制造和銷售，輕裝上陣，很快趕上IBM的個人電腦銷售量，成為該行業(yè)的老大
“但是，由于IBM和康柏克公司都是通過零售店銷售電腦，這種商業(yè)模式成本很高。”
戴爾的機遇
陳笛：“你的意思是說，他們把電腦裝好，運到像中國國美電器這樣的商店，由這些商店代理出售。這種代銷模式不是很普遍嗎?沃爾瑪好像也是代理廠商銷售，不也成功呢?”
“的確如此，只不過成本太高。第一，從組裝電腦到銷售、到拿到現(xiàn)金，這中間的時間太長。也就是說，IBM造好電腦后，先在公司倉庫放著，再運到各地商店，由于商店收貨后往往不能馬上賣掉，要租地方作庫存。不僅庫存空間需要付成本，而且要用大量流動資金支持貨物的儲備，資本成本會不低。第二，電腦技術(shù)變化很快，庫存時間越長，技術(shù)過時的可能性越高，折價和報損的程度會很高，這又使成本增加。第三，由于是通過商店出售，店面本身又需要成本，所以，電腦制造商需要給代理商不低的分成傭金。結(jié)果，不僅IBM、康柏克的贏利空間受限，而且使電腦價格太高，不利于個人電腦需求的增長。
“戴爾電腦公司的機會就是這么來的。戴爾出生在德克薩斯州，出于好奇，15歲時買了臺蘋果電腦，搬回家拆了再裝，試試自己能否再裝好，結(jié)果試成了。沒想到的是，那次經(jīng)歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾18歲，德克薩斯州立大學(xué)一年級學(xué)生。那年，他成立自己的公司，白天上學(xué)，晚上與周末幫其它公司更新個人電腦操作系統(tǒng)，隨著業(yè)務(wù)的擴展，他開始雇用員工。到1985年，在他還是大學(xué)二年級學(xué)生時，他公司收入已是600萬美元。
“也是在1985年，戴爾看到IBM、康柏克的商業(yè)模式過于呆板，既不能根據(jù)客戶的需要組裝電腦，不同用戶的需要顯然不同，但IBM、康柏克不能為多數(shù)用戶量體裁衣，同時，他們的商業(yè)模式又使資金周轉(zhuǎn)速度太慢，庫存電腦太久、太多，占用太多零售店面，成本過高。那年，戴爾將公司改做電腦，他的模式是‘先拿到客戶定單，收到錢，再組裝電腦，然后發(fā)貨’。也就是說，你先打電話下買單，告訴你所要的電腦速度、存儲器大小等，交好錢，然后戴爾電腦公司才開始裝，裝后寄到你家里。這樣，戴爾不需要太多流動資金，沒有庫存，沒有零售店面成本，更沒有電腦技術(shù)過時的風(fēng)險，因此也沒有價格風(fēng)險。既有滿足用戶需求的靈活性，又大大降低成本，這使戴爾有很大的砍價空間，即使他賣的電腦比IBM、康柏克的便宜很多，戴爾電腦公司照樣能贏利，而IBM、康柏克卻可能虧損。你說，有了這種‘定制加直銷’模式，戴爾不勝出才怪呢，是不是?”
陳笛：“聽起來不錯，看來戴爾跟沃爾瑪、星巴克、微軟一樣，都是除了創(chuàng)新以外，在成本上下功夫，甚至創(chuàng)新就是為降低成本。”
“對，降低成本是企業(yè)經(jīng)營的核心之一。要么有技術(shù)優(yōu)勢，要么有成本優(yōu)勢，當(dāng)然最好兩者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業(yè)務(wù)于1985年才開始，到年底，他的銷售額已達7000萬美元，1990年的銷售為5億美元。到1999年，戴爾電腦超過IBM、康柏克、惠普成為最大的個人電腦商。對于客戶而言，他們不僅可以根據(jù)個人需要定制電腦，戴爾的價格也最低，而且一有問題，還能直接跟制造商交涉，而不是與零售商打交道，這很有吸引力。
“戴爾的‘定制加直銷’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均庫存時間在6到13天，而競爭對手的庫存時間為75至100天。電腦淘汰速度、降價速度一直很快，這種庫存時間優(yōu)勢對戴爾的成功極為關(guān)鍵。”
陳笛：“如果直銷模式這么節(jié)約成本，為什么還有沃爾瑪?shù)攘闶凵痰昴?它們不都可模仿戴爾嗎?”
“這跟特定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度有關(guān)，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高、越成熟、越簡單的產(chǎn)品，越便于做直銷。個人電腦到1985年已具備這些特點，已相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化。但是，有很多東西是非常個性化的，比如，女士服裝、時裝，還有汽車、食物等許多商品，可能難以直銷，一般人都喜歡看一眼、試一下才決定買不買。所以，零售商店不可能被淘汰，總會有市場，只是人們必須為此多付一些錢。
“戴爾的‘定制加直銷’模式還有其它優(yōu)勢。實際上，它特像中國的房地產(chǎn)模式，開發(fā)商在蓋樓房之前，就把房子預(yù)售給客戶，先得到房價，然后再用這些錢蓋房，這樣，不僅開發(fā)商自己不需多少本錢，而且拿到這些售價后，可以把錢存在銀行先賺利息，或者做別的投資，大大提高利潤空間。戴爾在大學(xué)時，沒有本錢就能開公司，道理也在此。”
為什么讀書?
陳笛：“有一點我不明白，你說過，戴爾在1985年，也就是在大二時，退學(xué)不讀書了。好像蓋茨以及他的搭檔——保羅.艾倫也大學(xué)沒念完，就退學(xué)辦公司了，香港首富李嘉誠也如此。媽媽不是說讀書很重要，否則不會有出息。但，他們?yōu)槭裁茨敲闯晒Γ际莾|萬富翁呢?”
“從表面看，好像是這樣。但是，對多數(shù)人來說，不一定從小就知道自己對什么最感興趣、自己立志一輩子做什么，也不一定知道自己最適合做什么工作。所以，多數(shù)人需要小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)這一系列規(guī)范化的教育，通過這些教育，一方面學(xué)會做人，知道社會的過去、今天和明天;另一方面，也給每個人時間和機會，去了解自己到底想做什么，對什么感興趣，學(xué)會一些謀生的技能，等等。當(dāng)然，并不是每個大學(xué)畢業(yè)生必然比沒上過大學(xué)的人更成功，同樣地，也不是每個沒上過大學(xué)的人必然不會成功。上大學(xué)，好的教育，只不過讓自己成功、讓自己過好生活的機率增加一些，但并不能保證任何東西。
“像戴爾、蓋茨、艾倫，他們從小就著迷于電腦，中學(xué)時，就把電腦技術(shù)的方方面面了解很透，他們?nèi)ギ?dāng)?shù)卮髮W(xué)旁聽電腦課、去計算機房實習(xí)。雖然還沒進大學(xué)，或者進了大學(xué)但沒念完，可是，他們已把大學(xué)相關(guān)內(nèi)容學(xué)透了，自學(xué)有時能達到‘一日勝讀十年書’的效果。所以，課堂只是學(xué)習(xí)的一種方式，自學(xué)看書，或以其它方式學(xué)習(xí)，也是可行的。不過，對多數(shù)人，大學(xué)這種有組織的系統(tǒng)學(xué)習(xí)可能是最有效的方式。就像制造業(yè)工廠一樣，大學(xué)能達到規(guī)模效果，是系統(tǒng)產(chǎn)出，是批量生產(chǎn)。”
的確，對中國家長來說，我們習(xí)慣于認為“唯有讀書高”，所以，對后代，不管三七二十一，總要他們學(xué)位一個接一個地拿，最好是拿到博士學(xué)位或更高。為什么大家只顧追學(xué)位，不太管自己小孩到底喜歡做什么、適合做什么呢?并不是每個人拿到博士、學(xué)問做深了才幸福。
一種可能的解釋是歷史上的科舉制，“學(xué)而優(yōu)則士”，只有讀好書才能做官。到如今的中國，什么都國有，什么都由行政權(quán)力控制，從行政資源到商業(yè)機會都由官權(quán)控制著。在這樣超度官權(quán)管制的社會里，學(xué)位可能是每個機關(guān)、每個單位都必然要求的，否則，龐大的官僚體系就無法管制，就會到處走后門。所以，這樣的社會，只好通過學(xué)位這種硬指標(biāo)，來證明每個人的能力，離開學(xué)位就無法客觀判斷了。于是，為了適應(yīng)這種社會，大家只好盲目追求學(xué)位，不管這些學(xué)位有沒有用、適不適合自己的小孩。—— 追求學(xué)位當(dāng)然過于機械化，但是被這種制度逼出來的理性選擇。
可是，在美國這種私有制社會里，公司和財產(chǎn)都是私人的，不是控制在官權(quán)力手中。只要你能創(chuàng)業(yè)，辦自己的公司，能創(chuàng)造價值，你就不需要通過學(xué)位證書向任何人證明你的能力，你就是自己的老板，有沒有上過正規(guī)大學(xué)，這不重要，重要的是你的真實能力。所以，在美國，就有戴爾、蓋茨、艾倫這些沒上完大學(xué)但極端出色的個人故事，父母也沒必要逼著小孩沒完沒了地追求學(xué)位，浪費掉許多青春年華。
戴爾成功的原因
戴爾成功的關(guān)鍵在于他對問題的專注──改善送貨時間，降低營業(yè)成本，做好客戶服務(wù)，而不是靠新市場的建立。
"戴爾模式"的具體內(nèi)容
戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價格。戴爾的創(chuàng)造除了直銷之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機價值鏈的機會，專注于成為一個"組裝與銷售計算機"的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發(fā)貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術(shù)的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了"利潤區(qū)"。
這種模式?jīng)]有現(xiàn)成的理論，歸納起來有以下主要特點：
——按單生產(chǎn)：戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。
——直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。
——高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。
——產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：戴爾所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服務(wù)
低成本一直是戴爾的生存法則，也是"戴爾模式"的核心，而低成本必須通過高效率來實現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產(chǎn)線全天候運轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務(wù)中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制貌似簡單的"戴爾模式"的最主要原因。
此外，注重樹立產(chǎn)品品牌和提高服務(wù)質(zhì)量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。戴爾的工作人員不僅通過網(wǎng)站和電話為顧客提供全面的技術(shù)咨詢和維修指導(dǎo)服務(wù)，而且在售出產(chǎn)品后會主動向客戶打電話，征求意見。
"多元化"經(jīng)營戰(zhàn)略
單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續(xù)取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產(chǎn)品走向成熟時，"戴爾模式"總是能讓該公司在相應(yīng)市場上占得有利地位。
根據(jù)這個"市場介入"理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)地位后，又雄心勃勃地提出了一個讓同業(yè)吃驚的"多元化"擴張戰(zhàn)略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續(xù)涉足高端便攜電腦、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)存儲系統(tǒng)、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產(chǎn)品。
戴爾的成功還由于有效地將客戶區(qū)分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采用不同的競爭戰(zhàn)略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。