創(chuàng)業(yè)維艱讀后感（精選4篇）

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇1

　　創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過程中把事情搞砸了，應(yīng)該如何走出困境？這本書的作者美國硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說法，給予了我們答案。

　　作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loudcloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個月的時(shí)間，便將人數(shù)擴(kuò)展到了200人。公司業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起。

　　而就在此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅了。納斯達(dá)克指數(shù)一個月之內(nèi)從峰值的5048點(diǎn)到跌破1200點(diǎn)。由于公司的客戶多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無力支付之前的費(fèi)用。

　　不過天無絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loudcloud準(zhǔn)備上市。那段時(shí)間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時(shí)間不足兩小時(shí)，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loudcloud以每股6美元的價(jià)格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無法實(shí)現(xiàn)年度預(yù)測的營收。股價(jià)從6美元跌到了2美元。Loudcloud舉步維艱地前行著。與此同時(shí)，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，20xx年Atriax破產(chǎn)了。

　　Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loudcloud的2500萬美金一分都不能收回。致使Loudcloud被迫賣給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Opsware從Loudcloud之中拆分了出來。EDS用6350萬美元買下了Loudcloud，而將知識產(chǎn)權(quán)和Opsware留給了本·霍洛維茨。

　　Opsware是一款使云運(yùn)行的所有任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價(jià)甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無法上升到1美元，納斯達(dá)克將把他們從交易所的名單上除名。不過好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，銀行里有6000萬美元的資金，加之每年和EDS有一筆20xx萬美元的合同，以及一些重要的知識產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價(jià)一個月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。

　　接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶EDS的翻臉，以及競爭對手BladeLogic的打壓，好在他們經(jīng)過六個月的不懈努力，獨(dú)辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過這種新產(chǎn)品優(yōu)勢，利用正確的策略都一一涉險(xiǎn)過關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣給了惠普，賣了16.5億美元。隨后他又用這筆錢進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)投資，從而大獲成功。

　　幾點(diǎn)啟迪：

　　一、能力是逼出來和干出來的。沒有人生下來就什么都會干的，很多能力是在實(shí)戰(zhàn)中逼出來和干出來的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實(shí)施，人員招聘培訓(xùn)，產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，資本的融入和財(cái)務(wù)的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實(shí)戰(zhàn)中一點(diǎn)點(diǎn)積累起來的。尤其對突發(fā)事件的應(yīng)急處置，更不是從書本上能學(xué)到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無法模仿，也無法復(fù)制。創(chuàng)業(yè)成功沒有秘訣，只有硬逼和實(shí)干。在逼迫和實(shí)干中找到解決問題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實(shí)干，而是脫離實(shí)踐，坐而論道，是論不出解決問題的真知灼見。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計(jì)良策。只有在實(shí)踐中經(jīng)風(fēng)雨、見世面、長見識。才能真正提高自己的能力。

　　二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競技場。在這瞬息萬變的時(shí)代，干事創(chuàng)業(yè)都不會一帆風(fēng)順，都會遇到自己意想不到的困難和問題，有市場的變化，競爭對手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿了陷阱和危機(jī)，稍不留意就會死無當(dāng)身之地。要一直堅(jiān)信，任何問題都有一個解決方法，我們的任務(wù)就是來尋找這個辦法的。只有堅(jiān)持下去就有機(jī)會，只要活著就有希望。不要浪費(fèi)時(shí)間去懊惱過去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的困境，去爭取一切可能的辦法和措施。專注目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)。

　　三、坦然面對困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都會直面痛苦，無眠的長夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過。他們共同的特點(diǎn)是坦然面對，決不放棄。其實(shí)英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對你的判斷往往是基于你的行動，而不是你的感受。正是對這些困難的克服，才鍛造了強(qiáng)者與眾不同的視角和水平，才會成就偉大的事業(yè)。

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇2

　　Ben Horowitz在創(chuàng)業(yè)維艱的前三章詳盡的描述了其職業(yè)生涯。（為了行文流程，換成了第一人稱）

　　恐懼是正常的，行動戰(zhàn)勝一切。

　　chapter、1

　　以一個認(rèn)識黑人小朋友的故事為開篇。說明了戰(zhàn)勝恐懼的唯一力量是行動。

　　我出生在一個普通家庭，骨子里繼承了不安分的叛逆主義（祖父輩發(fā)傳單，具有革命精神）。大學(xué)時(shí)期第一個女朋友成為了現(xiàn)在的妻子（不安分但不代表不專情）。和大多數(shù)人一樣研究生畢業(yè)后進(jìn)入了硅谷一家圖像處理公司（計(jì)算機(jī)科班出生）。

　　chapter、2

　　不安分的基因告訴我一定要創(chuàng)業(yè)（美國創(chuàng)業(yè)成本真的很低，從房租就可以看出），我加入的第一家公司是netlabs，老板的女兒是他同事，我順利的進(jìn)入了這家公司。而公司的董事是惠普的管理人員，同時(shí)也是老板的老公，我無法適應(yīng)這種大公司管理方式，同時(shí)公司的發(fā)展并不順利，我已十分窮困潦倒，甚至可能存在“離婚”的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了2個孩子（美國的養(yǎng)育成本是否也不高啊），老二還患上了自閉癥？于是我放棄創(chuàng)業(yè)，選擇進(jìn)入蓮花公司（一家office辦公軟件公司），最后又不安分的認(rèn)識了網(wǎng)景的朋友，加入了網(wǎng)景（我的專業(yè)技術(shù)能力是毋庸置疑的）。

　　進(jìn)入網(wǎng)景之后是我職業(yè)生涯發(fā)展的分水嶺，在這里我認(rèn)識了網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克，并且在以后的人生道路中一直互相扶持，有一句話特別用心，我們的合作與其他人不一樣，既沒有意見不合而產(chǎn)生相互嫉恨，也沒有毫無幫助、不疼不癢的阿諛奉承，我們都會敏銳指出對方缺點(diǎn)（這一點(diǎn)是何其重要啊）。

　　網(wǎng)景的業(yè)務(wù)發(fā)展如同過山車一樣，瀏覽器的需求大漲，隨后又受到微軟的打擊（關(guān)于干掉網(wǎng)景這個事情上，微軟確實(shí)是壟斷了），不僅免費(fèi)發(fā)布了IE，還在各種核心產(chǎn)品上與網(wǎng)景對飚。是的，網(wǎng)景也不甘示弱，通過收購其他公司，簽署特殊協(xié)議來在同類型業(yè)務(wù)上打擊微軟。再強(qiáng)的胳膊拗不過大腿，不幸的是，我們還是被干掉了，最后將網(wǎng)景公司整個出售給美國在線，我和馬克跟著到了那。

　　chapter、3

　　我受不了美國在線的管理方式（人家重的是業(yè)務(wù)，是傳媒），于是我和馬克又出來了，我觀察到了一點(diǎn)，那就是隨著互聯(lián)網(wǎng)的火熱，人們對計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施的資源需求越來越多，于是我們創(chuàng)建了loudcloud（其實(shí)國外的云理念是多么早就有了啊，只是媒體沒有宣傳而已），loudcloud的發(fā)展前期很順利，但突然之間互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)（1999年），我們所有客戶（IT公司）的業(yè)務(wù)都不好了，我們的發(fā)展前景可想而知，這是一次生死存亡的時(shí)候，我們居然通過上市逃過了危機(jī)（投資人以及投行對于我們來說已非常熟悉了，不得不說美國的另一方面[快變美分了]，企業(yè)建立互信的成本確實(shí)比較低，于是很多geek可以專心在技術(shù)研究上，他不需關(guān)注被抄襲，或者好產(chǎn)品無人投資，至少投資的機(jī)會要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們）。

　　loudcloud生不逢時(shí)，又到了完全經(jīng)營不下去的地步，最后將其賣給了EDS公司。我很聰明，將其有意思的opsware部分剝離出來，成立了新的軟件公司，為此繼續(xù)發(fā)展下去。

　　opsware的最大客戶居然是EDS，opsware的發(fā)展并不順利，請最大的工作放在了伺候好大客戶，并且還有通過收購其他小公司來滿足大客戶的嗜好（原來風(fēng)險(xiǎn)投資如此重要），在opsware發(fā)展到一個極佳位置時(shí)，我們以高價(jià)賣出了公司，結(jié)束了我的創(chuàng)業(yè)生涯，成為了一個風(fēng)投。

　　chapter、4

　　有太多具體的執(zhí)行類工作需要思考與實(shí)現(xiàn)，每一件事情都想停下來好好思考，但后來發(fā)現(xiàn)，在目前的位置上更需要我做的是幫助大家明確目標(biāo)，并且調(diào)動大家一起實(shí)現(xiàn)。這是管理工作的本質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇3

　　如何解雇高管？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時(shí)CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣掉你的公司嗎？

　　這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會遇到的難題，但商學(xué)院里卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andreessen Horowitz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關(guān)系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的富貴經(jīng)驗(yàn)，以及他和馬克.安德森這對絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。

　　大多數(shù)管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。

　　創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個中艱辛不說，運(yùn)氣，時(shí)勢，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢也成不了事。

　　自己曾經(jīng)試著去蹚過一回水，無功而返，沒有成事，倒也未傷身，算是幸運(yùn)。后來，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅(jiān)持以幫老板們當(dāng)高管過日子，將所學(xué)所見貢獻(xiàn)出來，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿意。如此看來，我就是個打工的命，當(dāng)不得老板，也建不成自己的王國。

　　我先是在國有銀行給國家打工，后來給幾個民營老板打工，期間看過了許多的生生死死，成功與失敗，財(cái)聚或財(cái)散。許多人頑強(qiáng)的走過了溝溝坎坎，活下來，登上了財(cái)富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過了頭，超出自身能力與財(cái)力的掌控范疇，重新回來原點(diǎn)；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開始就跌跌撞撞，到死也沒有賺到過一分錢，最終落得個醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！

　　創(chuàng)業(yè)的人其實(shí)很偉大，首先是他們的勇敢，其實(shí)是他們的擔(dān)當(dāng)，再次是對社會的貢獻(xiàn)。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們也向國家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。

　　我一直覺得，國家應(yīng)該對新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營利，不分實(shí)力強(qiáng)弱，都施行一個政策，一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡過難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來的時(shí)候，急需要幫助，卻被無情的‘逼死’了。

創(chuàng)業(yè)維艱讀后感 篇4

　　今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標(biāo)題“是結(jié)束，也是開始”，不知不覺參加國慶讀書活動也有11天了，而12號這次的讀書活動也會暫時(shí)告一段落。

　　這次活動是一次很好的激勵監(jiān)督大家讀書的方式，同時(shí)，也讓不同學(xué)校、部門的老師能夠以讀書為由，打開彼此的心門進(jìn)行交流，這是我此次讀書的“意外收獲”。從這一角度講，讀書與交流，成長與努力，在這次的活動中，既是短期的結(jié)束，也是長期的開始。

　　說回此書，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實(shí)際上給出的是當(dāng)企業(yè)頻現(xiàn)危機(jī)時(shí)，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。

　　作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細(xì)描述了自己當(dāng)時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)夢想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個管理學(xué)書籍中都是不常見的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢想。

　　這本書購于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看過幾十本書，唯獨(dú)這本，即使拿起，見了封面就又放下，不過是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)離目前的自己太遠(yuǎn)，而企業(yè)管理類書籍又是超出平時(shí)閱讀舒適區(qū)的，這次參加國慶讀書活動，重新拾起，下定決心讀完。

　　前兩章由于涉及科技及計(jì)算機(jī)術(shù)語，讀起難免覺著無趣，但依舊堅(jiān)持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習(xí)”來培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅(jiān)持去讀一本自己原本不想讀的書，對于個人來講，也算是一次進(jìn)步了。