警惕競爭對手挖墻腳
沙利文（John Sullivan）是在互聯(lián)網(wǎng)繁榮時代成為安捷倫公司（Agilent）人事經(jīng)理的。任職之后，他才發(fā)現(xiàn)“保住”自己的員工原來是那么難。在美國科羅拉多州的一個鎮(zhèn)上，安捷倫是主要的IT業(yè)雇主。而就在附近，它的競爭對手也開了一家公司。“起初我們并沒有想到要保護(hù)自己的員工，”沙利文說，“可很快就發(fā)現(xiàn)必須這么做。”于是，沙利文與當(dāng)?shù)氐墓窘?jīng)理抓緊時間制定了一個防御戰(zhàn)略。“這樣做的真正目的就是保護(hù)自己。”他說，“我們會找一位獵頭，讓他告訴我們他想挖走哪些人。那么，這些人就會成為我們保護(hù)的對象。”
人才流失，損失慘重
沙利文的經(jīng)歷足以給人以警示。事實上，挖墻腳行為是人力資源經(jīng)理必須時刻警惕的事。惠勒（Kevin Wheeler）是某人力資源戰(zhàn)略咨詢公司的創(chuàng)始人兼總裁，他對此深有體會：“現(xiàn)在，如果你想找一個高層次人員，首先你就會想，‘我們的競爭對手那里有沒有合適的人選可能被挖過來？’”惠勒表示，無論是哪個行業(yè)，只要存在著人才短缺，就必然有挖墻腳行為的發(fā)生。
“如果員工離開企業(yè)投向了它的競爭對手，那么企業(yè)的損失可能會成倍放大。”沙利文說。
首先，A公司失去了一個熟練員工，從而帶來了招募成本；同時，由于項目延遲，公司會遭受額外損失。不僅如此，團(tuán)隊士氣的下降會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，最終受損的還是企業(yè)。一個年薪10萬美元的銷售代表如果跳槽，最后給公司A帶來的成本可能高達(dá)30萬美元。如果他轉(zhuǎn)投競爭對手B公司的懷抱，結(jié)果就更糟了。因為他可能會帶走一些客戶，從而給公司A造成高達(dá)60萬到90萬美元的銷售收入損失。
挖墻腳行為被業(yè)內(nèi)人士稱為“人才偷獵”（poaching）或“直接采購”（direct sourcing）。通常來說，它的目標(biāo)僅限于高級別的員工，因為這類行為往往代價不菲，須要花不少錢請人來專門負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)。
“為了找到一個合適的人選，有時我得打300個小時的電話，”專為客戶搜羅高級員工的阿蘭－達(dá)林咨詢公司（Alan Darling Consulting）老板達(dá)林（Alan Darling）說，“在這個過程中，也許我們得和200個候選人聯(lián)絡(luò)。”
對手想減少招聘失誤
與廣告招聘的成本相比，這類行為在時間與金錢上的投入要更大。即便如此，一些獵頭認(rèn)為，這么做還是很值得的。
“最優(yōu)秀的人員都已經(jīng)有了一份不錯的工作。”達(dá)林說。很多大公司也采取這樣的方法，比如醫(yī)藥巨頭——先靈葆雅公司（Schering-Plough）就會通過直接采購的方法招募人員，填補(bǔ)區(qū)域經(jīng)理的位置空缺。
蒙哥馬利（Julie Montgomery）是專門提供招聘與咨詢業(yè)務(wù)的Sentigy公司人力資本部副總裁。她認(rèn)為，先靈葆雅這樣的企業(yè)之所以這么做，就是要盡量避免招入不合適的人員。這些公司往往愿意投入額外的資金，通過直接采購找到合適人選。“當(dāng)你對中高層員工的聘任效果進(jìn)行評估時，你會發(fā)現(xiàn)：從長遠(yuǎn)看，直接采購的方式反而成本更低。原因很簡單——這樣做失誤率較低，而且引進(jìn)的員工水平也比較高。最終，招聘失誤的成本也就隨之降低了。”
司馬特（Bradford Smart）在他的著作《聰明的主考官》（The Smart Interviewer）一書中寫到了招聘失誤帶來的成本問題。在他看來，失誤成本因職位的不同而有所區(qū)別。總的來說，職位越高，招聘失誤造成的成本也就越高。比如，對于一個年薪7萬美元的主管職位來說，如果用人不當(dāng)，損失的成本將高達(dá)52.1萬美元。
員工看重的不是金錢
沙利文在過去幾年中，為安捷倫及其他一些企業(yè)提供了大量的反挖墻腳策略。一旦公司發(fā)現(xiàn)了處在“危險中”的員工，就一定要馬上采取防御措施。如果員工足夠坦誠的話，公司應(yīng)對其進(jìn)行詢問。問題包括：是什么使他們留在公司里，什么樣的原因會促使他們離開。“在員工有可能離去前問這些問題，通常都能收到很好的效果。”沙利文說。此外，他還向員工發(fā)放問卷，要求他們寫下自己最中意的工作，并且盡可能滿足他們的部分要求。他說：“員工的要求很少涉及金錢。”
《愛他們，要不就會失去他們》（Love ‘Em or Lose ’Em）一書的作者凱（Beverly Kaye）告訴雇主們應(yīng)“在金錢上競爭，在文化中取勝”。薪水自然是一個重要條件，但它決不是留住員工的關(guān)鍵。
波特斯（Michael Potters）是Glenmont Group的執(zhí)行合伙人，他同樣對企業(yè)文化的重要性推崇備至。有一次，一家新澤西的公司請波特斯為他們尋找一位高端銷售專家。在候選人中，有一位女士是其直接競爭對手公司里的員工。在約見該女士時，波特斯向?qū)Ψ街亟榻B了其客戶公司卓越的企業(yè)文化。“她在企業(yè)文化理念方面與原老板格格不入。”波特斯說。最后他的客戶成功地得到了這位女士。
你需要積極去應(yīng)對
有人想偷偷獵走你的員工并不完全是件壞事，它至少說明你的工作團(tuán)隊具備吸引人的價值。沙利文以蘋果公司為例：“蘋果公司要求它的員工足夠優(yōu)秀，足以吸引獵頭的注意，但同時公司對待員工非常好，以至于壓根沒人想要離開。”
多數(shù)獵頭認(rèn)為，優(yōu)待員工是防止其被挖走的第一要務(wù)。除此以外，還應(yīng)采取一些戰(zhàn)術(shù)性策略。首先，企業(yè)的編制名錄及電話目錄不應(yīng)被公開。其次，要求員工不得把同事的姓名告訴公司以外的人。此外，還要教會前臺接待員如何辨別來挖掘信息的獵頭人員。
沙利文說，如果競爭對手計劃在你所在的區(qū)域進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，你可以考慮將當(dāng)?shù)氐娜揩C頭聘用六個月。或者，當(dāng)對方的獵頭到來之后，立即將其雇來為你工作。
有些CEO會在同行間簽訂“禁獵”合約，合約中規(guī)定：除非員工自己找上門來，否則不能主動去做對方的工作。然而，即便如此還是有些竅門可循。比方說，一些飯店里會有專門收集名片的箱子，名片放進(jìn)去后可以換取免費(fèi)的午餐；另一種方法就是在商品展示會上設(shè)一個箱子，員工將名片投進(jìn)去后可以贏得獎品。用人公司及獵頭公司常常利用這樣的辦法來獲取員工的名片，然后開始挖墻腳行為。
當(dāng)然，哪怕公司采取再好的預(yù)防措施，仍有一些員工會想要投奔它的競爭對手。沙利文認(rèn)為：如果這個員工價值很高，你就該告訴他，你會每個季度打一個電話問他是否對新公司滿意。如果新東家不能讓他滿意的話，人事經(jīng)理就會有很大希望把這個員工請回來。
人力資源專家把去而復(fù)返的員工稱為“回飛棒”。這些人回來后，通常會對前一家公司懷有負(fù)面的印象。當(dāng)沙利文碰到一個想跳槽的員工時，他就會說：“問問喬吧，他以前在那兒干過。”員工于是便會去向喬打探，而從這類同事那里得到的對于新公司的負(fù)面評價，往往更加準(zhǔn)確也更具說服力。沙利文說：“這是一個相當(dāng)棒的留人策略。”
來源：世界經(jīng)理人