頂尖領導力：積極聆聽與問題解決

為了防止或減少人與人之間溝通誤解的產生，領導者理所當然的應成為一個良好的積極聆聽者，但還有其它理由也同樣具有強制力，驅使領導者必須具備這種技巧。

近三、四十年來，部分心理學家已經試著去辨識在人際關系中，促成個人成長與心理健康的關鍵因素為何，這原先只針對于專業助人者（如：咨商員、心理治療師）這人格特質與行為表現的集中性探索，激發起某些人開始對教師、婚姻伴侶、父母等角色這個人特質的研究。結果獲致了一個共同結論，那就是在任何孕育個人成長與心理健康的人際關系中，都至少包含了兩個必要元素——同理心與接納。

同理心是一種設身處地為人著想，以了解他人內心世界的能力，藉此可以知道對方如何評論所處的環境以及對于事情的觀感為何，而積極聆聽正好可以發揮這樣的功能。在一個可以經常感受到被了解、被體諒的氣氛下，將有助于個體的心理健康與個人成長，因為這種氣氛可以促進問題解決，而問題解決之后必然會帶來較大的滿足感。一旦，當人們解決問題使需求獲得滿足后，他們就可以朝向馬斯樓金字塔的較高層級攀升，以新的方式去達于自我成就感及自我發展的提升。

接納就是以愉快的心情接受別人的行為舉止，而[可接受的行為]就是位于行為矩形的上端部分：當然，我們無需改變那可以被接受的行為，所以我們可以接納對方當時所表現出的舉止（因為這些舉止行為并未干擾到我們自己）。而默默傾聽、理解性的回應，尤其是積極聆聽都是表達溝通被接納的回應方式，因為它們很清楚的傳達出：我知道你的感覺。我知道你對這件事情的看法。我了解此時此刻的你有著什么樣的心情。我對這件事情很有興趣也很關心。我了解你現在的處境。我并不想改變你。你不必擔心我的責備。

相對于默默傾聽、理解性的回應及積極聆聽，還有一些其它回應會傳達出傾聽者企圖改變求助者的訊息——也就是傾聽者會發揮影響或主導的力量，希望改變求助者的行為表現。這一類回應會降低甚至抑制問題解決的能力，因此我將其稱為[絆腳石]。

以下乃以實例說明十二種類型的[絆腳石]：

①命令、主導、指揮你必須這樣做。你不能這樣做。我希望你這樣做。立刻住手。去向她道歉。

②警告、訓誡、威脅你最好這樣做，否則.....如果你不這樣做，就會.....你最好不要去嘗試。我警告你，如果你那樣做的話….

③教訓、說教、哀求你應該這樣做。你應當去試試。你有責任這樣做。你有義務這樣做。我希望你這樣做。我主張你這樣做。

④勸告、提供建議或解決之道我認為你現在應該做的是………讓我給你一個建議那會對你有好處,如果…….為什么不試試別的辦法?最好的解決之道就是…..

⑤說服、教論、爭論你了解這來龍去脈…？事實有利于……我來告訴你實際情況吧。這樣做才是正道.根據經驗顯示…..

⑥評斷、批評、不同意、責備你真笨，為什么要這樣做。你這種想法不對。你太離譜了。你這么做不對。你大錯特錯了。這真是愚不可言的一件事。

⑦贊美、贊同、正面的評價、奉承你總是有絕佳的判斷力。你真是個聰明的家伙。你真是潛力無限。你進步許多。你過去一直表現得很好。

⑧說壞話、諷刺、羞辱你真是草率、散漫。你怎么糊里糊涂的。你說話的樣子好像自己是個工程師似的。你把這件事情弄得一團糟。

⑨解釋、分析、診察你會這么說那是因為你正在生氣。你妒火中燒。你真正需要的是….你和上司的相處有問題.你希望自己表現良好.你真是個夸大狂.

⑩保證、同情、安慰、支持明天你就會好些了。一切都會好轉的。黎明前總是會經歷最黑暗的時刻。烏云之后必有陽光。不要太擔心。情況沒有那么糟。

⑾探測、質疑、審問你為什么這樣做？你這種感覺已經多久了？你試過什么辦法去解決這個問題？你和其它人討論過這件事情嗎？你什么時候開始有這種感覺？你受到誰的影響？

⑿岔開話題、轉移目標、開玩笑想想事情好的一面。暫時別去想這件事情了。先所它擱在一邊，去吃飯吧！這使我想起….你認為自己已經大難臨頭了。

傾聽者的這十二類回應表示出,他們試圖要改變發訊息者而不是完全的接納,同時也讓求助者感受到一種壓力,而必須以不同于先前的方式去重新思考或行動,因此它們傳達出一股不接納的氣氛,對于個人成長、發展及心理健康都無法提供有力的幫助。

為什么會出現這種情形呢？當人們因為懼于強制力量而做出改變或是因感受到被威脅、評判、貶損而試圖改變時，往往無法充分發揮出解決問題的能力，因為這種氣氛會產生一股防衛和抗拒革新的力量（人們會盡力維護在馬斯樓第二層所有關于身心安全上需求），同時也抑止了一個人解決問題，所必須具有的自我表達及自我探索的能力。

在協助部屬解決問題方面，傾聽扮演了一個非常重要的角色——它幫助部屬自己擔起解決問題的責任。但從另一個角度來看，上述十二種[絆腳石]回應方式卻把解決問題的責任，從部屬自己手中丟到領導者的手中。

讓受到問題困擾的人自己負起解決責任，這是一種很重要的學習，因為：

第一、 讓部屬自己知道如何解決問題，對于領導者而言是一項值得的投資，如此，部屬較能獨立，不會事事信賴領導者，較能夠自行判斷事情、游刃有余的去處理所碰到的難題。

領導得不可能自己獨力解決部屬在生活上、工作內或工作外的所有問題，他們不可能對每一種問題都有充分的了解，所以，讓部屬負起解決自己問題的責任可以減輕領導者的負擔，使其無需冒險對自己所知不多的問題妄下解藥。即使一個受過高度專業訓練的咨商員都不會否認，要想完全了解他人問題是一件困難的事情，畢竟這種了解是相當有限的，所以，他們盡可能避免為案主直接研擬解決之道。（伍子江）

來源：中國管理傳播網