人力資源管理如何影響出貨率？

某制造型企業(yè)的咨詢案例

公司背景
A公司是一家創(chuàng)辦于1993年的港資企業(yè)，屬于典型的OEM工廠，產(chǎn)品以日用工具為主，產(chǎn)品主要出口到歐美國家。企業(yè)創(chuàng)辦的班底來源于當(dāng)?shù)匾患彝�類產(chǎn)品為副業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，當(dāng)時企業(yè)家以股份作為承諾吸引了5位中層管理者，以更高的薪資吸引部分員工組成了企業(yè)的“開國功臣”。
A公司在差異化經(jīng)營上主要在工藝上區(qū)別于歐美國家鑄造工藝，采用具有中國特色手工焊接拋光工藝，依賴于中國低廉人工成本的優(yōu)勢在該行業(yè)中略有名氣，但是由于人員文化素質(zhì)偏低以及封閉的信息系統(tǒng)導(dǎo)致企業(yè)的管理仍然處于比較落后的狀況，因為是OEM性質(zhì)，在銷售額不斷的增長的同時，盈利能力卻在不斷的降低，按照發(fā)展趨勢很快就出現(xiàn)虧損，盈利能力的降低直接的影響因素是A公司的交貨期無法滿足客戶越來越短的交貨要求以及頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量賠款。
在檢討企業(yè)內(nèi)部管理核心問題后，企業(yè)總經(jīng)理毅然決定聘請人力資源顧問先行，我們幸運的成了A公司的合作伙伴，按照我們的咨詢實施方式，我們前期開展的是管理的診斷，以期準(zhǔn)確的把握A公司在管理上所存在的核心問題。

核心問題
在我們的半個月的診斷過程中有兩件事例讓我們的印象非常深刻，一件是關(guān)于是否能出貨的爭論，一件是關(guān)于材料采購遺漏的事件。下面先看看當(dāng)時情景。
是否能出貨？（郭：銷售部經(jīng)理，賈：質(zhì)檢部經(jīng)理，吳：生產(chǎn)部經(jīng)理）
生產(chǎn)部的吳經(jīng)理找到銷售部的郭經(jīng)理說：“郭經(jīng)理，這批貨今天可能出不了，你看……”。
“不行不行，吳經(jīng)理，你要不是不知道，這個訂單是2月5日定下來的，最初的交貨計劃是3月10日，你們開始答應(yīng)了，可是到了6日突然告訴我出不了，說什么設(shè)計部把Y型柄搞錯成M型柄；好了，我們?nèi)ヲ_客戶說什么停電，推到16日，到了15日你們要告訴我說裝反了，貨不對板；我們編什么理由，海關(guān)出了他們理解不了的中國問題，好了，現(xiàn)在改成了19日，今天下午3點的船期！我們還能說什么？” 郭經(jīng)理氣急敗壞的咆哮，頓了頓，郭經(jīng)理接著說“這批貨，今天，無論如何都要出。”
“可是，產(chǎn)品不合格呀，拉力測試達不到要求，賈經(jīng)理說不能出。”
“我說不出不行，無——論——如——何——今——天——必——須——要——出，你們看著辦。”郭經(jīng)理把今天要出貨一字一字的喊出來。
于是，吳經(jīng)理找到質(zhì)檢部的賈經(jīng)理，把銷售部郭經(jīng)理的話轉(zhuǎn)達賈經(jīng)理。
賈經(jīng)理拿起桌面的電話撥到銷售部，“找郭經(jīng)理，……，這批貨的拉力測試達不到要求，我看還是不出好，……”
“我再說一遍，這批貨今天無論如何都要出，你們看著辦。”郭經(jīng)理說完這句話就掛了電話。
賈經(jīng)理嘀咕，你銷售部說要出那就出唄。
……
5天后，太平洋的對面又來E-mail又來電話，投訴19日所出的貨品質(zhì)量，并且強烈的要求退貨和賠償運費。
在總經(jīng)理召開的專題會議上，質(zhì)檢部賈經(jīng)理顯得委屈的說：“銷售部郭經(jīng)理說要出的嘛”，郭經(jīng)理馬上反駁：“我是一定要出貨，但我沒有說可以說出不合格的產(chǎn)品呀”。
……

采購遺漏，誰的責(zé)任？
（譚：采購部經(jīng)理，吳：生產(chǎn)部經(jīng)理，小趙：進廠4個多月的采購員）
生產(chǎn)部的吳經(jīng)理拿著一把剪刀（A公司的產(chǎn)品）急急忙忙的找到采購部譚經(jīng)理。
“譚經(jīng)理，這個產(chǎn)品怎么沒有彩盒呀？我記得1年前我們使用彩盒包裝的呀。”
譚經(jīng)理盯著這把剪刀問吳經(jīng)理：“是不是BMQ那個客戶的？”
“是呀，是呀”
“那是有彩盒”譚經(jīng)理回答完吳經(jīng)理的話后，把采購員小趙叫了過來。
“小趙，這個產(chǎn)品的彩盒訂購了嗎？”
“啊？這個產(chǎn)品要用彩盒嗎？我們的剪刀不都是用袋子嗎？我訂了袋子呀。”小趙很疑惑，怎么用起彩盒來了？
譚經(jīng)理沒有回答小趙的問題，轉(zhuǎn)頭跟吳經(jīng)理說：“小趙他是新來的，還不到半年，是漏訂了，我們馬上訂購，后天給您。”
“有沒有搞錯，后天就要出貨了，我怎么跟銷售部交待，不會就別干好了。”吳經(jīng)理氣呼呼地離開了采購部。
這時，小趙低著頭等待批評。
“我跟你說，還不止有彩盒裝的，還有用木盒子裝的呢。趕緊去訂購彩盒呀，還站著干嘛。”譚經(jīng)理沖小趙吆喝。
“訂哪一種彩盒？菲琳（膠卷）誰出？”小趙小聲地問。
“你找老胡，以前是他買的。”譚經(jīng)理不耐煩地回答。
小趙找到老胡，老胡幫小趙填好采購訂單，并告訴小趙找銷售部的小鄧要膠卷。
小趙結(jié)果訂單問老胡：“還有哪些產(chǎn)品要用彩盒和木盒？”
“小趙，你要怎么答你，我現(xiàn)在一下子也不可能說得出來，哎呀，你到時候拿著產(chǎn)品來問我，我看了產(chǎn)品才知道”老胡也答不上來。
……

這兩個情景非常清晰的暴露出了A公司相當(dāng)薄弱的管理基礎(chǔ)，這兩個情景所體現(xiàn)出的核心問題是“交貨期不及時、產(chǎn)品質(zhì)量不能保證、原材料浪費嚴(yán)重”，我們依此向銷售部、生產(chǎn)部、倉庫、質(zhì)檢部、財務(wù)部索取了半年的原始數(shù)據(jù)，經(jīng)過統(tǒng)計得出一個如下的結(jié)果：
◆ 準(zhǔn)時交貨率：51.5%
◆ 客戶質(zhì)量投訴：24.2次/月
◆ 質(zhì)量退貨：2.9次/月，因此損失的金額共達26萬元
◆ 采購錯料損失共56萬元，占采購額的2.8%
◆ 而物料損耗卻無法統(tǒng)計，因為不知道該用多少為標(biāo)準(zhǔn)

得出上述結(jié)果后，我們運用“冰山理論”對造成“交貨期不及時、產(chǎn)品質(zhì)量不能保證、原材料浪費嚴(yán)重”的原因進行逐步分析，總結(jié)出如下的分析結(jié)果。



冰山理論


解決方案
基于冰山理論分析的結(jié)論，結(jié)合人力資源管理的職能與工具，我們提出了這樣的解決思路：分析A公司所需要的組織職能（能力）并識別核心職能→規(guī)劃、設(shè)計承擔(dān)組織職能的組織機構(gòu)（部門）→描述各部門及其崗位的職能與職責(zé)→招募合適的人員→組成專案小組建立基礎(chǔ)的管理制度→設(shè)計目標(biāo)與績效管理體系。

1、 分析A公司所需要的基本職能（能力）并識別核心職能
A公司是一個典型的OEM工廠，其基本職能有：
◆ 銷售與跟單；
◆ PIE（工藝研究與生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)）；
◆ 制造
◆ 采購
◆ 質(zhì)量保證
◆ 人事行政
◆ 財務(wù)

而其核心職能有：
◆ 跟單；
◆ PIE（工藝研究與生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)）；
◆ 制造，特別是計劃管理與物料控制/PMC

2、 規(guī)劃、設(shè)計承擔(dān)企業(yè)職能的組織機構(gòu)（部門）并描述各部門及其崗位的職能與職責(zé)
增設(shè)PMC部，承擔(dān)生產(chǎn)計劃與進度控制、物料計劃與采購進度控制、產(chǎn)能產(chǎn)值分析等職能，同時，從原來的工程部中獨立出PIE部承擔(dān)工藝設(shè)計和改良、工時與產(chǎn)能研究、批量用料標(biāo)準(zhǔn)與損耗標(biāo)準(zhǔn)研究等生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)工作

3、 招募合適的人員
確定組織架構(gòu)、部門的職能以及崗位及其職責(zé)后，在顧問師的協(xié)助下A公司從制造業(yè)管理人才云集的東莞招聘了制造副總經(jīng)理、PMC經(jīng)理以及PIE經(jīng)理。

4、 組成專案小組建立基礎(chǔ)的管理制度
人員到位后，在顧問師的協(xié)助下成立兩個專案小組：BOM專案組與工藝規(guī)范專案組。
鑒于A公司的“人治”性質(zhì)，BOM專案組以新到位的PMC經(jīng)理牽頭，以PIE技術(shù)員和新招聘的計劃專員主筆，從各個部門吸納了10位在5年以上工齡的各層員工，其中包括采購員、倉管員、樣板制作員、生產(chǎn)班長等作為信息提供者。組成BOM專案組后，做出了以下規(guī)定并堅決的執(zhí)行了：
◆ 工作時間：每周利用3個晚上以及周六的下午開展工作，連續(xù)一個月；
◆ 工作方式：為了確保BOM的準(zhǔn)確性，至少由熟悉該產(chǎn)品的3名人員提供信息，一名主筆者擬定該產(chǎn)品的BOM；
◆ 產(chǎn)品選擇：由PMC經(jīng)理確定最近需要生產(chǎn)的產(chǎn)品，并制定工作計劃；
◆ 獎勵規(guī)定：除支付加班費外，專案工作結(jié)束后專案小組成員可享受3天帶薪假，……

通過一個月的努力，A公司建立了60%的產(chǎn)品的單位產(chǎn)品材料用量標(biāo)準(zhǔn)與批量生產(chǎn)的損耗標(biāo)準(zhǔn)，同時建立了領(lǐng)料、追加料以及補料的管理規(guī)定；在物料需求與采購依據(jù)、物料損耗控制、材料成本分析與控制等管理領(lǐng)域里得到很好的應(yīng)用。

工藝規(guī)范專案組類似于BOM專案組的運作方式，也建立了產(chǎn)品的制造工藝流程與作業(yè)指引（SOP），通過歷史數(shù)據(jù)建立了標(biāo)準(zhǔn)工時、制造周期標(biāo)準(zhǔn)以及與之對應(yīng)的管理制度等基礎(chǔ)的管理規(guī)定。在銷售應(yīng)對客戶、生產(chǎn)計劃與排期、生產(chǎn)進度與效率的控制、成本分析與控制等方面也得到很好的應(yīng)用。

5、 設(shè)計目標(biāo)與績效管理體系
奠定了一定的管理基礎(chǔ)后，A公司正式引入柏明頓的“8+1量化績效考核技術(shù)”，按照以下8個因素逐步建立了考核計劃實施績效管理。
① 考核項目（關(guān)鍵績效項目）；
② 項目的計算方式；
③ 項目界定；
④ 考核指標(biāo)；
⑤ 項目配分（權(quán)重）；
⑥ 得分的計算方法；
⑦ 數(shù)據(jù)來源；
⑧ 考核周期。
在柏明頓顧問師的幫助下，A公司建立科學(xué)的考核評估體系，加強了管理者與部屬的工作溝通，增進管理者與部屬的工作共識，同時，規(guī)范員工的工作行為準(zhǔn)則并確定其培訓(xùn)需求。

效果跟蹤
上個月，我去做項目的售后服務(wù)參加績效面談會上看到了如下數(shù)據(jù)（10月份的績效數(shù)據(jù)）：
◆ 人均產(chǎn)值：21.3萬（一年半前為17.8萬）
◆ 準(zhǔn)時交貨率：99.3%
◆ 客戶質(zhì)量投訴：3次
◆ 質(zhì)量退貨：無
◆ ……（柏明頓顧問師梁樂）

來源：柏明頓管理咨詢