建立績效考核評價體系　促進企業健康持續發展

隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質的人才流動也越來越快。作為人力資源管理的重點績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。

績效考核評價是企業經營管理者改進工作的一個關鍵環節，是決定企業員工提升、獎酬的基礎。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為企業吸引和留住優秀人才提供了保證。而在進行績效考核評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵考核指標，對每位員工進行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。因此建立一套科學、合理、操作性強的績效考核評價體系顯得尤為重要。

建立科學、合理、可操作性的績效考核評價體系
　
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。建立切實可行的績效考核評價體系主要應做好以下幾個方面的工作：

1.必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理的目的，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。

2.做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的考核標準。要制定一套科學有效的考核標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效考核指標。可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。

3.管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。

4.認真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結果的看法不一致情況的出現，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

5.做好績效考核工作。績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。

6.在績效考評結束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。

7.讓價值評價體系發揮牽引和激發作用。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。

8.形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。
　
實施結果
　
麥肯錫管理咨詢公司對江蘇電力的績效理念調查結果顯示，在績效獎懲管理和激勵機制杠桿的運用方面，我們與世界先進企業相比還存在很大差距。近年來，我們在績效考核和獎懲方面做了大量的有益探索，特別是2002年省、市公司對公司本部各部室、基層單位分別實行了年度工作目標責任制和雙文明綜合承包責任制，建立了責任考核體系，同時對本部員工和經營管理者進行了年度360度測評。首先是江蘇省電力公司高級經營管理人才隊伍結構得到明顯改善，40歲以下人員從46人增加到89人，所占比重提高了近一倍；大學本科及以上學歷人員所占比例從48％提高到79％；其次是公司生產技能員工隊伍結構得到明顯改善，高級技師從2000年的9人發展到現在的158人，技師及高級工占技能人員比例從1.5％、8.5％分別提高到3.3％、22.4％；第三在吸引和留住人才方面也達到了預期目標，具體表現為，目前公司已經吸引一級專家8名、二級專家23名、三級專家116名，初步形成了一支素質優良、結構合理的高級管理人才后備隊伍。

綜上所述，績效考核評價體系要體現科學、合理、可操作性強，才能真實地反映員工的工作實績；同時應能起到改進、保持、發展的目的。績效考核評價也要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。企業的發展是動態的，績效考核評價的標準與刻度也應作相應地調整。

因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。（宋廣志）

來源：HR管理世界