“雙頭制”管理如何避免二虎相爭(zhēng)？

2005年10月15日上午，賴一龍和簡(jiǎn)安琦笑臉盈盈，在北京海淀公園共同主持了由英特爾與國(guó)際特奧會(huì)共同倡議的慈善愛心義跑活動(dòng)。賴、簡(jiǎn)二人雖同為英特爾公司中國(guó)區(qū)聯(lián)合總經(jīng)理，但因分工明確———賴主要分管銷售，簡(jiǎn)主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣及品牌工作，所以人們很難目睹兩人同時(shí)同地出現(xiàn)。然而，這絲毫不影響他們的互補(bǔ)、協(xié)作———此次義跑，不僅是為慶祝公司在華業(yè)務(wù)發(fā)展20周年，更旨在向全社會(huì)傳遞愛心，賴一龍自始至終地全力配合簡(jiǎn)安琦，確保了這一重大品牌推廣活動(dòng)的成功。

然而，像英特爾這樣一團(tuán)和氣，成功實(shí)行“雙頭制”領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并不多。俗話說：一山難容二虎。然而，許多跨國(guó)公司為了避免形成“權(quán)力寡頭”，減少“拍腦門”決策的出現(xiàn)，常常選擇“雙頭制”管理架構(gòu)———業(yè)務(wù)部門設(shè)立兩個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)，希望通過雙方相互協(xié)作和制衡，發(fā)揮更大的管理效應(yīng)。

愿望雖好，結(jié)果卻常常事與愿違。這些以身試“虎”的公司中，往往難以避免“雙頭制”結(jié)構(gòu)所引發(fā)的沖突和內(nèi)耗，甚至最終導(dǎo)致同室操戈、兩敗俱傷。飽受如此詬病困擾的不乏聯(lián)合利華、花旗和西門子等跨國(guó)巨頭。國(guó)內(nèi)企業(yè)更是傷透腦筋，柳傳志煞費(fèi)苦心實(shí)行聯(lián)想分拆，為的就是給楊元慶和郭為各留一片天地。而新浪則更多地演繹著權(quán)力更替、二虎相爭(zhēng)的故事。

因此，二虎如何互相配合、和諧相處，也許正是需要我們求解的地方。而高盛、英特爾“雙頭制”管理模式的成功，可以為我們?cè)鎏硇判暮拖Ｍ��?

“雙頭制”管理的詬病

“雙頭制”管理的好處是為了增加領(lǐng)導(dǎo)層面的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)管理上的互相制衡；不過，這也增加了公司在管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面的難度，容易出現(xiàn)二虎相爭(zhēng)、窩里斗的失敗局面，損害公司利益。

新浪從聯(lián)合董事長(zhǎng)到聯(lián)合運(yùn)營(yíng)官的兩主占“山頭”的故事向來不平靜，幫派之爭(zhēng)由來已久，先是有北美系對(duì)抗中國(guó)臺(tái)灣系的說法，再有大陸系的徹底反攻；至今，新浪管理層一直沒搞明白的一個(gè)問題是，新浪究竟是誰的？誰能做主？正是因?yàn)樾吕斯芾韺哟嗳酰�今年初就險(xiǎn)些讓盛大給悄悄吃了。

這種不合作并不是所謂“中國(guó)人的劣根性”，“有人的地方就有江湖”。當(dāng)年花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并是以雙方掌門人的共同讓步為基礎(chǔ)的，但聯(lián)合CEO這一雙方妥協(xié)的產(chǎn)物，從一開始就埋下了權(quán)力斗爭(zhēng)的隱患，約翰·里德和桑迪·威爾的管理理念及管理風(fēng)格幾乎完全背道而馳，雙方不僅不能互補(bǔ)，反而沖突不斷，甚至達(dá)到“大打出手”的地步。盡管他們?cè)谙萑虢┏种�后，嘗試通過明確分權(quán)來緩和矛盾，但由“斤斤計(jì)較”的威爾來負(fù)責(zé)“賺錢”的業(yè)務(wù)，“大手大腳”的里德來接管“花錢”的部門，結(jié)果是里德很快出局。

西門子、聯(lián)合利華等其他一些著名的跨國(guó)公司也都有過雙頭制的職位，結(jié)果多以失敗告終。有分析人士認(rèn)為，讓中高層管理者學(xué)會(huì)與人合作簡(jiǎn)直是個(gè)世界級(jí)難題。

互補(bǔ)、共識(shí)是兩虎共存的重要前提

如何解決這一世界級(jí)難題，高盛與英特爾的成功或許對(duì)我們有所啟示。在這一模式下，公司特別繁重的任務(wù)通常都交給兩到三人共同負(fù)責(zé)，稱為“二（三）位一體”。這使公司的很多重要崗位就像配備了兩三臺(tái)強(qiáng)有力的發(fā)動(dòng)機(jī)，可以不停為整個(gè)系統(tǒng)提供力量，大大提高了系統(tǒng)的工作能力。在這些公司看來，“雙頭制”的組合非常自然、簡(jiǎn)單且協(xié)調(diào)。那么，一山容二虎，他們憑什么？

對(duì)于經(jīng)理人來說，首先應(yīng)該是一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人，具備良好的溝通能力，以及出色的領(lǐng)軍能力。缺少其中任何一點(diǎn)，合作就很難成功。其次，兩個(gè)人都要愿意在一段時(shí)間內(nèi)進(jìn)入“雙頭制”的狀態(tài)，并且對(duì)將來的狀況有明確的認(rèn)識(shí)，能夠接受對(duì)方的弱點(diǎn)，彼此信任，坦誠(chéng)相見。兩個(gè)合作伙伴在能力上要能夠互補(bǔ)：比如在技術(shù)和商業(yè)上互補(bǔ)，或者在戰(zhàn)略眼光和實(shí)踐行動(dòng)上互補(bǔ)，在本土操作和對(duì)外關(guān)系上互補(bǔ)等等。

在這一方面，高盛亞洲（除日本地區(qū)）投行業(yè)務(wù)今年新任命的二名聯(lián)席負(fù)責(zé)人魏可量與馬靖雙方互補(bǔ)，分工協(xié)作得很好。現(xiàn)年55歲的魏可量負(fù)責(zé)開拓中國(guó)合資投行業(yè)務(wù)，而馬靖則負(fù)責(zé)該投行駐香港的股票和債務(wù)融資部門。雙方?jīng)]有從屬關(guān)系，只是彼此協(xié)調(diào)、合作。當(dāng)公司在內(nèi)地推介重要交易時(shí)，馬靖會(huì)從香港飛到內(nèi)地，協(xié)助魏可量做好推介活動(dòng)，爭(zhēng)取贏得大宗業(yè)務(wù)。中國(guó)天然資源公司想進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，魏可量便可協(xié)助馬靖開展海外業(yè)務(wù)，從這些大型國(guó)有企業(yè)股票海外首次公開上市，再逐漸擴(kuò)及于諸如私募股權(quán)、大型企業(yè)并購等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

如此，企業(yè)能建立起一個(gè)更加扁平化的管理構(gòu)架，有更多的時(shí)間來平衡戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間的關(guān)系，做出更多更好的決策……也就是說，雙方的管理在很大程度上達(dá)到平衡。在日常管理中，兩位合作者可以一個(gè)規(guī)劃，另一個(gè)執(zhí)行，雙方的任務(wù)和角色可以交替。這樣，在快速?zèng)Q策的過程中，通過雙方的相互督促和建議，就會(huì)避免因倉促而產(chǎn)生漏洞，達(dá)到“雙管齊下”的目的，類似于“雙保險(xiǎn)”。比如，高盛去年末開始積極承攬中海石油收購加州聯(lián)合石油的交易中，魏可量就扮演了一個(gè)重要角色，大大協(xié)助了馬靖與高盛其他高層與中海石油的洽談，取得了“1+1>2”的效果。

即便兩個(gè)經(jīng)理人之間不能很快達(dá)成共識(shí)，兩人也應(yīng)在合作的前提下，私下做一對(duì)一的溝通，快速給出一個(gè)結(jié)論。這樣，即便雙方關(guān)起門來爭(zhēng)個(gè)面紅耳赤，打開門以后也得步調(diào)一致，一唱一和。否則，就會(huì)給員工兩個(gè)截然相反的方向，讓他們無所適從。

平等的企業(yè)文化是成功的必要條件

“雙頭制”的制度安排在高盛內(nèi)部由來已久，在公司發(fā)展期間，前聯(lián)席總裁羅伯特·魯賓因主管套利業(yè)務(wù)而出名，在這種生意中，公司把賭注押在買進(jìn)上；而他的聯(lián)席首席執(zhí)行官弗里德曼則幫助公司建立了并購業(yè)務(wù)，造就了一家一流的國(guó)際投資銀行。這家華爾街最出色的投行，一直堅(jiān)守了“合伙人制”的平等企業(yè)文化模式。大多數(shù)合伙人把應(yīng)得的利潤(rùn)分成，以再投資的方式留在公司來支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，直到這些合伙人退休離開再領(lǐng)取所有投資。“合伙人制”成就了高盛從小到大，從弱到強(qiáng)，從平凡到卓越的發(fā)展過程。

英特爾也極力倡導(dǎo)企業(yè)平等文化，其創(chuàng)始人格魯夫有一句著名的管理格言，就是倡導(dǎo)“摒棄一切官僚體制”。他認(rèn)為IT是一個(gè)變化十分迅速的行業(yè)，流暢的信息溝通至關(guān)重要，所以一直倡導(dǎo)一種開放式溝通而非等級(jí)森嚴(yán)的管理。他就任之初就聘請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)為英特爾設(shè)立了“建設(shè)性對(duì)抗”等行為準(zhǔn)則。所謂“建設(shè)性對(duì)抗”，就是允許并鼓勵(lì)下級(jí)對(duì)上級(jí)提出不同意見，表達(dá)不同的觀點(diǎn)，當(dāng)然前提是這種聲音是建設(shè)性的。

績(jī)效評(píng)估制度是“雙頭制”成功的保障

在英特爾與高盛看來，“雙頭制”可以比婚姻更簡(jiǎn)單，但同婚姻一樣要基于一定的制度保障。婚姻雙方的觀念高度一致才能和諧相處，企業(yè)也一樣。在一個(gè)成熟的公司里，每個(gè)人都應(yīng)該遵循公司所倡導(dǎo)的共同的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，有既定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，符合這種價(jià)值觀和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的，自然是對(duì)的、好的。

英特爾年終進(jìn)行的360度的業(yè)績(jī)考核，以及考核之后相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制就是制勝法寶之一。英特爾的年終考核很有特色。首先是由員工提交一份個(gè)人總結(jié)，同時(shí)附上你日常打交道的6到7個(gè)主要部門聯(lián)系人和客戶的名單；然后由他的上級(jí)就該員工的表現(xiàn)詢問那些聯(lián)系人，而且每個(gè)聯(lián)系人在陳述時(shí)都要舉例說明，好在哪里，問題是什么，一定要有證據(jù)。這樣的考評(píng)更為客觀公正，一個(gè)員工不會(huì)因?yàn)榈米锪祟I(lǐng)導(dǎo)就擔(dān)心自己死定了。而且很多人都會(huì)發(fā)現(xiàn)很多自己已經(jīng)忘記的事情，別人還記得。這是你做得更好的一種強(qiáng)大動(dòng)力。

高盛的績(jī)效考核則更為殘酷。對(duì)高盛的高管來說，最糟糕的事也許不是丟掉了一筆生意，而是在公司向別人承認(rèn)失敗。在其他銀行，你只要做好經(jīng)理的工作就行了，但在高盛卻不夠，你得不斷地為高盛賺錢。每年，高盛將其員工評(píng)為四等，你會(huì)聽到奚落某人是第四等的言語。在高盛工作長(zhǎng)達(dá)30年的人力資本管理部主管凱文·肯尼迪說：“這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的地方。如今隨著下注更大，競(jìng)爭(zhēng)就更激烈了。這種競(jìng)爭(zhēng)許多來自外界因素，但更多來自公司內(nèi)部。”

“雙頭制”管理是把雙刃劍，成則實(shí)現(xiàn)雙贏，不成則兩敗俱傷。通常，管理者們習(xí)慣發(fā)號(hào)施令，只要求員工協(xié)同作戰(zhàn)而忽視對(duì)自身的要求，往往導(dǎo)致一山難容二虎。“雙頭制”管理若要運(yùn)用得當(dāng)，先得讓管理者們?cè)谝欢ǖ闹贫群鸵?guī)范下學(xué)會(huì)如何同舟共濟(jì)，如何并駕齊驅(qū)，這才能達(dá)到“1+1>2”的效應(yīng)。

作者：王金元