三星中國社長：CEO要有望遠鏡和顯微鏡
他對自己的評價是“屬于看得比較長遠，但也能夠看清眼前，比較腳踏實地的人”本報記者 金錯刀
“生于憂患，死于安樂”。這幾乎是三星集團中國社長李相鉉經(jīng)常提起的警惕之詞。在全球市場上，三星電子都保持著兇猛的攻勢和強勢的增長。
三星電子的第三財季業(yè)績報告，公司凈利潤達到約23.5億美元，較去年同期增長46%。三星電子中國也是保持著強勁增長。
在種種利好的刺激下，行為低調(diào)、思維縝密的李相鉉仍強調(diào)如何“克服自滿”。在接受《財經(jīng)時報》專訪時，李相鉉表示了這種強烈的憂患意識，他說：“三星以前當然可以說是獲得了成功，但三星以前的成功并不能保證三星在今后10年繼續(xù)成功。相反，以前的成功還可能成為負擔，會阻礙今后的成功，在今后急劇變化的數(shù)碼時代，不能讓員工隨時有自滿情緒，不能讓自滿情緒侵入公司內(nèi)部。”
李相鉉如何使三星中國保持理性增長？
增強憂患意識
“中年危機”正成為不少IT企業(yè)的寫照，他們變得更成熟了，他們越來越強調(diào)process(流程)，卻在喪失passion(激情)，三星電子有否類似的困惑？
李相鉉給出了否定的答案。李相鉉認為，很多企業(yè)隨著規(guī)模擴大和業(yè)務逐漸發(fā)展，員工的熱情沒有像以前那么高漲，士氣越來越低迷了。三星為了刺激員工的激情，采取的是內(nèi)外兼施的憂患之道。
首先是外部環(huán)境。李相鉉表示：“從三星電子所涉及的業(yè)務領域來看，半導體到TFT、手機、筆記本電腦、通信等，這些都是屬于業(yè)界比較高端的技術。技術、市場等都是發(fā)展得非常快，這種變化使三星的員工總是保持一種很緊張的狀態(tài)，不能有一星半點的松懈，這是由客觀環(huán)境決定的，這樣的公司要想保持發(fā)展，必須在技術上領先，繃緊一根弦。”
其次是文化氛圍。三星在公司內(nèi)給員工造成一種氛圍，使員工總有一種意識，要趕在變化的前面。“在公司的內(nèi)部，從上到下保持一種緊張感，繃緊那根弦”。
第三，通過制度安排進行刺激。“從公司的制度體系上講，公司對員工的努力會有一個很公平的評價、獎勵，這也是一個很積極的激勵因素。讓員工有一種自發(fā)性的努力意識，不是施加壓力給他”。
CEO的望遠鏡與顯微鏡
55歲的李相鉉屬于沉靜領導。比如，自2003年2月上任三星集團中國總部社長兼三星電子大中華區(qū)總裁以來，李相鉉的第一個動作是，先花一段時間把中國從南到北走了一圈。李相鉉對自己的評價是“屬于看得比較長遠，但也能夠看清眼前，比較腳踏實地的人”。
李相鉉打了一個比方，一個CEO應當要有一架望遠鏡，也要有一部顯微鏡。“這樣做事情，既能保證未來預測，大方面沒有失誤，小的方面也做得比較踏實”。
李相鉉非常強調(diào)望遠鏡，也就是戰(zhàn)略的作用。關于戰(zhàn)略和執(zhí)行的關系，李相鉉認為成功的企業(yè)，戰(zhàn)略占70%，執(zhí)行占30%。“就像下圍棋，有九個定點，如果是外行的話，考慮的可能是細節(jié)的問題，如果是一個內(nèi)行的話，他可能考慮如何先占領定點，這個是非常重要的，占領這些定點能夠使自己具有絕對優(yōu)勢。對企業(yè)來說也是，占領了定點就把握住了大方向，從一定意義上說可以左右企業(yè)成敗，若是把精力眼光只放在細節(jié)方面，對企業(yè)長遠發(fā)展是不利的。”他說。
三星(中國)的新突破
2004年正成為三星的轉(zhuǎn)折之年，李相鉉也表示，現(xiàn)在的三星，正在進入一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，向以產(chǎn)品高級化、個性化為基礎的品牌中心過渡，把中國作為最重要的海外業(yè)務與品牌拓展市場。
上任一年多，李相鉉率領團隊做的最重要的決策之一，就是建設三星在中國的銷售體系，包括組織建設、人員擴充、形成網(wǎng)絡，并已經(jīng)取得初步成果。要想使三星在中國繼續(xù)保持兇猛的勢頭，李相鉉仍然需要再謀取新的突破：
一方面是繼續(xù)強化本土化，除了研發(fā)、營銷之外，人才開發(fā)也變得越來越重要。另一方面是全球化。李相鉉稱：“不僅停留在當?shù)鼗A段，應該向更高層次發(fā)展，與全球化結合。通過在美國及其他國家當?shù)鼗l(fā)展，回頭看中國，還是存在很多不足，我們會繼續(xù)努力，當然這不是短時間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的，希望有一個中長期規(guī)劃，在前進的過程中修繕不足。三星在中國已經(jīng)有很多研究機構，今后對研發(fā)方面還會做規(guī)模很大強度也很大的投入。”
身處快速變化的數(shù)碼時代，李相鉉也坦言挑戰(zhàn)巨大，“三星目前有26個生產(chǎn)企業(yè)，6個銷售企業(yè)，若干研發(fā)機構，我希望能夠發(fā)揮它們的協(xié)同效果，達到最大化。最實質(zhì)性課題就是對當?shù)厝瞬诺耐诰蚣芭囵B(yǎng)，使這些人才成為三星中國發(fā)展的中堅力量，這是一件考慮最多的問題”。
“有所區(qū)別”的人才戰(zhàn)略
《財經(jīng)時報》：在商業(yè)上，三星電子強調(diào)一種“有所區(qū)別”的策略，在人才戰(zhàn)略上，三星電子是否也是一種“有所區(qū)別”的戰(zhàn)略？
李相鉉：關于人才，不少大公司都非常重視，這點三星和其他公司沒什么區(qū)別。三星和其他公司的“有所區(qū)別”，可以從以下幾個方面解釋：
首先，三星是19世紀30年代創(chuàng)立的公司，三星的經(jīng)營理念包含有很重要的一條，對人才的重視。三星從創(chuàng)立開始就把對人才的重視根植于理念當中，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的實踐中，由于歷史比較悠久，我們的實踐也比較悠久。
其次，三星也有培養(yǎng)人才的長期戰(zhàn)略眼光，現(xiàn)在來看，三星很多高層人員都是三星一步步培養(yǎng)起來的。同時，三星對人才沒有偏見，選擇人才的標準沒有學緣、地緣、血緣這種因素，它的選拔人才的制度、對待人才的態(tài)度都是以能力為基礎的。
《財經(jīng)時報》：在人才戰(zhàn)略上，你花費精力最大的是哪些？
李相鉉：在人才方面，我最重視的兩個事情是，員工對本職崗位的責任感和主人翁意識，這是最重要的，它表現(xiàn)在員工的工作熱情和工作時的意志力。如果有了這兩點，這個員工即使遇到困難，自身從想法上會把困難化解，不認為是多難的事情，想方設法把它克服，產(chǎn)生很強的意志力，促使他克服工作上的各種困難，賦予他挑戰(zhàn)精神。另外，在具體的人才培養(yǎng)方面，有一些非常具體的措施，但最重要的還是責任感和主人翁意識，把這根本的兩點充分保障了，即使具體的工作有一些疏漏，這些最根本的看法，也可以彌補不足。
《財經(jīng)時報》：三星除了贊助體育，也在公益事業(yè)上投資巨大，比如曾贊助“中韓友誼林”，三星是出于什么考慮？
李相鉉：三星的公益活動已成為三星戰(zhàn)略中的一個軸心。三星在經(jīng)營理念上倡導“分享經(jīng)營”，具體來說就是和社會、和更多人一起共同創(chuàng)造財富、共同富裕。因體育方面宣傳的力度較大，范圍也較廣，所以使它成為一種顯而易見的公益活動。
除了體育方面，三星在學術教育、文化藝術領域、志愿者服務、環(huán)保方面都在進行。比如大學生西部考察活動、全國重點大學獎學金資助、中韓學生為抵御沙塵暴而進行的植樹活動以及扶助社會弱勢群體活動等等。總而言之，三星公益事業(yè)是在“分享式經(jīng)營”的基本理念下，從長遠來看，將經(jīng)營成果擴大分享范圍。
《財經(jīng)時報》：三星電子曾一直贊助體育，三星電子在公益活動上是否也有一個長期規(guī)劃？
李相鉉：三星在中國的各企業(yè)到2002年為止都是自發(fā)的貢獻于所在地的一些公益活動，而三星北京總部公益事業(yè)主要是集中在體育方面。2003年，我們成立了三星中國社會公益團，除強化、擴展已開展的各公益活動外，再有就是使這些公益更加系統(tǒng)化、組織化、制度化，另外就是從專注體育方面轉(zhuǎn)向更廣泛的領域。
舉一個例子，三星新員工都有一個入門培訓，其中有一項就是公益教育，主要是灌輸三星公益理念，體驗三星的公益活動，這是三星員工必須承擔的義務，必須經(jīng)歷的一個階段。到2008年北京奧運會，三星在體育方面肯定還會有很多活動，但在環(huán)保、獎學金資助及扶助社會弱勢群體活動等方面，也會做更廣泛的強化。
李相鉉小檔案
2003年2月，擔任三星集團中國總部社長和三星電子大中華區(qū)總裁。來中國之前，是三星電子韓國國內(nèi)營業(yè)事業(yè)部的社長
1991年12月，進入三星電子
1979年，進入三星集團會長秘書室
1976年，進入三星旗下的第一毛織株式會社企劃調(diào)查室
來源：財經(jīng)時報