深圳商業(yè)銀行的HR變革
作為中國第一家城市商業(yè)銀行，深圳市商業(yè)銀行正在如何改造他的人力資源管理？2002年的某一天，巨濤還是深圳市商業(yè)銀行某支行的副行長，當(dāng)時他勸說退休的父親將儲蓄存入自己所在的支行，卻得到了拒絕的回答。
“那時城市商業(yè)銀行作為中國銀行業(yè)的‘第三梯隊’，在國內(nèi)金融市場中的地位一直處于尷尬的境地，很少人真正信任城市商業(yè)銀行�！比缃�，已成為深圳市商業(yè)銀行人力資源總經(jīng)理助理的巨濤在談起此事時仍然有點感慨。
隨著金融改革的進一步深化和WTO后金融市場的進一步開放，以及銀監(jiān)會新提出的監(jiān)管要求，城市商業(yè)銀行正面臨前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。2003年，深圳市商業(yè)銀行決定將人力資源管理工作放到戰(zhàn)略的高度來抓，逐步完成從人力資源基礎(chǔ)管理到實行人力資源經(jīng)營管理的過渡。
于是，2003年的年底，總行人力資源部開始籌劃建設(shè)新的HR系統(tǒng)�！爱�(dāng)時誰心里也沒底�！本逎貞浀馈�
變革的基礎(chǔ)
一直以來，深圳市商業(yè)銀行以中國第一家城市商業(yè)銀行的先行者而引人關(guān)注。目前，深圳市商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點達到45家，遍布深圳全市，員工人數(shù)1400名，其中75%具有大專以上學(xué)歷，平均年齡28歲。
從1998年起，深圳市商業(yè)銀行總行開始使用早期的人事管理模塊，但相對于日漸完善的人力資源管理體系，一套簡單的人事系統(tǒng)很難滿足日益增長的人力資源需求�！靶袃�(nèi)對系統(tǒng)的意見比較大，但又沒有具體的方向�！本逎J為，當(dāng)時的系統(tǒng)主要體現(xiàn)在信息分散，業(yè)務(wù)流程未進行全局優(yōu)化，影響了工作效率，而人力資源部門缺乏支持全面人力資源管理的手段，不能有效支持銀行整體信息的需求。
“譬如原來的績效考核只考核存款，存款怎么來的，并沒有管�！本逎f，“有的外勤員工就‘玩命兒’放貸款，找?guī)讉�大戶放幾個億之后，基本上就可以躺倒不干了。”這就導(dǎo)致一種粗放型的模式?D?D大量占用銀行的資本，這樣的對銀行和員工的職業(yè)生涯都沒有什么好處。隨著銀監(jiān)法和幾項管理措施出臺后，貸款業(yè)務(wù)開始受到抑制，考核指標(biāo)必須改變。
“原來做我們?nèi)耸孪到y(tǒng)的那家公司搬去了北京，服務(wù)上出現(xiàn)了問題，在原有系統(tǒng)上打補丁的方案行不通了。這時我們就考慮換成一套支持全行協(xié)同運做的集團版人力資源管理信息系統(tǒng)�！庇谑牵�2004年5月，主要出于本地化服務(wù)的考慮，深圳市商業(yè)銀行開始與金蝶接觸。之后僅用了兩、三個月的時間，各個模塊開始逐步上線。
今天看來，深圳市商業(yè)銀行的HR績效考核系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)揮了導(dǎo)向作用。2005年上半年，全行實現(xiàn)利潤5.5億元，比去年同期增長了40%，相當(dāng)于去年全年利潤的74%。通過績效考核與利潤關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)分析，正在幫助深圳市商業(yè)銀行成功地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
深圳市商業(yè)銀行打算在今年細化各部門的考核，加入員工滿意度、客戶滿意度等指標(biāo)，并逐步加入職業(yè)生涯規(guī)劃、知識管理等模塊。
“從2004年5月開始，整套系統(tǒng)的完善不會超過3年的時間�！本逎f。因為要在2006年底達到銀監(jiān)會所要求達到的8%的資本充足率，深圳市商業(yè)銀行還必須清理不良資產(chǎn)，引進戰(zhàn)略投資者。目前，深圳市政府在行內(nèi)的國有股份仍達到60％，如果要實現(xiàn)有序退出，至少需要引進戰(zhàn)略投資30～50億以上，并涉及到資本金的擴充，以及員工持股的執(zhí)行，這些外部環(huán)境都迫切地要求深圳市商業(yè)銀行必須加快信息化管理的變革。
變革策略
在2003年底的時候，銀行人力資源部首先進行的是薪酬分配制度的改革，但改革完成后，又發(fā)現(xiàn)了許多新的問題。“經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時人力資源管理的主要矛盾是績效考核，就決定從這個方面入手。”
也是從2004年5月開始，人力資源部開始了從下而上的需求分析，征求各級意見。“從下面反映上來的意見往往在討論會的時候爭論得非常激烈，但上級領(lǐng)導(dǎo)很支持我們的改革。”當(dāng)時，行里希望在年終考核時用上這個績效考核系統(tǒng)，“這在以前是很難的，年終績效考核每次要做1～2個月，大家往往都是空著手回家過年，回來才能領(lǐng)到錢�！本逎貞�，于是他和另外一位主要負責(zé)技術(shù)的同事林文彬開始與金蝶密切配合，集中力量開發(fā)績效考核系統(tǒng)。
2004年12月，系統(tǒng)開始正式試行。12月31日那天，全行45個分行90多個業(yè)務(wù)主任集體連夜加班，為人力資源部提供了300萬條手工抽取的考核數(shù)據(jù)�！澳菚r心想一定要把這個系統(tǒng)做起來，下次如果還讓他們加班，人力資源部當(dāng)月的工資獎金就不要了�！本逎f，當(dāng)時從這300萬信息提取其中100萬條做測試，拆分這些信息就花了一整夜。之后，在考核系數(shù)中強調(diào)了資產(chǎn)質(zhì)量健康發(fā)展，并取得各方的認可，完善了管理制度。
1月15日，經(jīng)營數(shù)據(jù)全部出來后，通過系統(tǒng)平臺，原計劃在1月31日結(jié)束考核，實際上在28號工資就全部核發(fā)完畢了。配合HR系統(tǒng)的實施，銀行分別對涉及錄用、選拔，培訓(xùn)、考核，分配、退出的41項制度進行了改革，統(tǒng)一集成管理總部及各支行的組織人事信息，并且通過工作流的推動，開展相關(guān)人事工作。依照這樣的思路，需要考核的工作代碼有 260多種?D?D要做到精細考核，又不給人力資源部增加工作量，就必須依靠操作便捷的信息系統(tǒng)支持。
目前，在客戶經(jīng)理平臺的支持下，考核已成為部門一個日常性的工作。原來深圳市商業(yè)銀行每半年和年度才做的績效考核，現(xiàn)在只需2～3天，而且每個月都可以做，通過績效目標(biāo)牽引影響員工行為，全行對自己的目標(biāo)都非常明確。
一個明顯的例子就是，深圳市商業(yè)銀行一直鼓勵做兩小企業(yè)，但除此之外，通過每月的數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)中的一些工程中履約、招標(biāo)、以及為廠商提供銀行信用等中間業(yè)務(wù)非常賺錢，于是在考核數(shù)據(jù)中就及時反饋出來，提醒各部門的注意。因此，今年深圳市商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入預(yù)計能夠達到5％，而去年這個數(shù)字是1％。
“香港匯豐中間業(yè)務(wù)的非利息收入能夠達到20％，這種程度原來是我們不敢想象的，但今年我們已經(jīng)做到了5％�！本逎J為，“而且現(xiàn)在我們對于應(yīng)該開發(fā)哪些品種的業(yè)務(wù)產(chǎn)品非常清楚，這就是平臺價值的體現(xiàn)�！�
目前，深圳市商業(yè)銀行使用金蝶K/3HR系統(tǒng)的主要包括組織規(guī)劃、職員管理、薪酬管理、績效管理、報表、經(jīng)理人平臺、我的工作臺等模塊。“產(chǎn)品的設(shè)計理念比較好，使得后期的開發(fā)實施相對容易很多。” 巨濤說，通過各模塊的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，銀行已經(jīng)形成完整的人力資源解決方案。由于績效管理可配置性強，以及強大的自定義應(yīng)用工具，“能夠很好地滿足集團企業(yè)集中管理、分布應(yīng)用的業(yè)務(wù)模式�！�
現(xiàn)在，深圳市商業(yè)銀行采取的策略是借助信息化推進精細管理，對員工的能力和潛力進行深入開發(fā)。因此，銀行把員工的考核和創(chuàng)利（包括存款創(chuàng)利、貸款創(chuàng)利、中間業(yè)務(wù)創(chuàng)利和清收創(chuàng)利）直接掛勾，而不是僅僅把眼光放在拉存款、放貸款這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上。
“去年行里排名第一的外勤客戶經(jīng)理為公司帶來750萬的利潤，比第二名多出500萬�！本逎f，“而這位外勤客戶經(jīng)理在2005年上半年已經(jīng)就完成了500萬的創(chuàng)利，其創(chuàng)利結(jié)構(gòu)就是存款創(chuàng)利、貸款、中間業(yè)務(wù)各占三分之一�！彼Ｍ�，借助金蝶eHR戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)，通過人力資源的有效激勵機制，能夠幫助深圳商行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；而今后人力資源部門則可以將精力從人事事務(wù)管理中脫離出來，更多著眼于組織架構(gòu)、流程優(yōu)化、戰(zhàn)略協(xié)同等人力資源管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)，從而更好地體現(xiàn)出人力資源管理在商行中的價值。
來源：金蝶