華晨：一個自主品牌的悲歌

一家在14年歷史中資產迅速做大的中國汽車公司，一個平空而起的中國汽車自主品牌，它的命運在第11個年頭上發生了急速的轉折。

　　三年多以前，汽車界說起華晨、說起仰融，即便不懷揣一份緊張，多多少少也有幾分好奇、或者提防。那時，善于起勢造勢的仰融以他的講述和華晨環環緊扣的商業操作給人們展現了一條新型造車路線，那時，《中國企業家》稱他為“顛覆者仰融”，華晨大有振翅待飛之勢。但當三年一晃而過，還有哪個競爭對手會對華晨感到恐懼嗎？那個凜然有股殺氣的汽車后起之秀——華晨汽車，已泯然于眾車商矣。奇瑞和吉利儼然超越華晨，成為中國汽車自主品牌數一數二的代表。

　　仰融孤傲，他尊敬李書福，但當年卻不遮掩地說：“李書福造車的起點和我沒法比�！比皇聦嵙钊A晨蒙羞�，F在，出身“高貴”的中華轎車的銷量不及最開始由鈑金工手工敲出來的吉利“豪情”的五分之一(根據2005年上半年全國市場數據統計)。秉承“草根造車”路線的吉利的道路艱難但漸次地拓寬，而自恃格局開闊、高舉高打的華晨眼下卻掙扎在平庸品牌的泥潭，力保不虧成了管理層最緊要的任務。

　　我們不妨對仰融造車的精要作出如下總結：1、自主研發與合資雙管齊下。一手為華晨的自主品牌轎車在全球配置資本、技術、人才資源；一手在不同的產品線上形成與多家國際級廠商合作的格局，在高速成長的中國汽車市場分享利益，這樣，既能吸取多方資源又能快速回收資金；2、不將投資局限于汽車產業，在金融業、基礎設施領域均有涉足，以圖在資金、資源上和汽車產業形成嫁接。——由此可見，仰氏的自主品牌夢，可謂是一場“整合夢”，有賴于資金、資源的大循環、大整合。仰融以為，只懂汽車、不懂金融，無力走出中國汽車自主品牌缺錢少技術的困境。

　　事實上，我們無法判定仰融的這條思路一定能帶領華晨走上成功的巔峰。畢竟，在仰融出走后這三年，一些大企業恰恰是在產融結合的操作上潰敗不起、滿盤皆輸。

　　而商業無法假如。眼下的事實是，當華晨汽車的品牌打造動力由創始人仰融轉移到地方政府后，華晨產品的市場競爭力、后續開發、品牌吸引力均呈逐年衰減趨勢。何以至此？可以看得到幾點原因：1、從戰略布點上，華晨收歸遼寧后，除了華晨寶馬，新任大股東出于種種考慮，中止了華晨和多家國際廠商已談或正在談的合作、合資關系，并斬斷了華晨在汽車產業之外的投資血脈。華晨船行中流，卻被突然打亂節奏、中斷既有的發展邏輯，出現混亂乃至停滯的局面勢所難免。2、不同體制帶來不同偏好。當年仰融為了一個中華可謂孜孜以求，上九天下汪洋使盡渾身解數，他在這上面的拼搏和執著人所共見，而變身為國有企業的華晨打造自主品牌的動力已大減。遼寧方面可能更多會以地方經濟利益、就業、穩定作為決策依據，比如仰融時期，華晨零部件采購地區主要集中于江蘇、浙江、上海，國有大股東接手之后，為了帶動地方經濟的發展，將一部分采購基地轉移到了遼寧……類似的舉動未見得有利于華晨效率的改進。3、新任管理層在個人短期利益的誘惑和體制的壓力之下，不斷妥協、放棄早年的品牌雄心，最后干脆將個人在華晨股份拋售、一走了之。管理層無意“愚公移山”、倒不乏“智叟”的靈活和投機，怎堪擔負一個汽車企業的品牌夢想？4、巨變之后的華晨，急需建立起超越仰融時代的管理機制和精神文化，但可惜的是，無論是蘇強還是楊寶善，就企業家精神、人格魅力和經營頭腦而言，都和仰融差距甚遠。于是，仰融的一個轉身，便成了華晨的一次天黑。

　　現在，華晨的接力棒已傳到以藺曉剛、劉志剛為首的華晨第三撥經營者手上，他們能否扭轉乾坤，讓企業在一個新的方向上得到重生，人們難以斷言。華晨悲歌，仍然不知將止于何處。(劉濤)

來源：《中國企業家》