當“個人英雄”是個很差的管理者時

　　當「個人英雄」不幸是個很差的管理者，導致團隊表現減分，員工有苦難言。該用什么方法，讓有實力的將才，也能變成會領導的將軍？

　　一個專業很強的優秀人才，不見得是天生的領導者。因此企業在拔擢管理階層時，有責任先向「新手上路」的主管溝通組織使命，有充分的主管培訓，避免不適任的狀況發生。

　　尤其在高科技產業，不乏名校博士級的天之驕子，「心態」比「學歷」更重要。

　　曾經有專業知識很強的留洋博士，過于恃才傲物，不能接納同事不同的意見，在工作團隊中適應不良。

　　能被拔擢，自然在專業能力上，已經是同儕之上的佼佼者，相信本身的專業判斷，原是無可厚非，公司也會基于愛才惜才，相信審慎提拔上管理位階的人才，也會有同樣出色的管理能力。

　　然而對個人來說，既然升上主管職，必須意識到每個決策，已經不只有對自己的工作產生影響。

　　當上主管后，「心態」的立即調整最重要，認知自己任務角色的不同，沒有永遠的英雄，只有常勝的團隊。

　　以績效作為客觀的管理指標

只顧自己表現，不顧團隊工作力的提升，其實會很明顯的反映在團隊績效的結果。

　　一個基層經理所負責的廠區動輒數十人到數百人，個人的表現再好，也不可能一個人做出整個廠區的產值。因此屬下整體的生產力，就是這個經理的績效。

　　團隊績效不好，代表管理出了問題。管理者有負責整體績效表現的壓力，就有去學習改善個人的處事作風、管理模式的動力。

　　好主管是「教」出來的

一個好主管，是能將自己的專業能力發揮在「指導」（coaching）團隊工作上。

　　我們為培訓主管設計的TWI（Training with Industry，企業訓練）就強調：工作指導、工作改善、工作關系。HR（人力資源部門）可以提供這類的「實務工具」。

　　管理是靠實務經驗累積出來的智慧。公司舉辦培訓課程、營隊，可以讓主管同儕有交流機會，或聆聽成功的高階主管「心法傳承」的授課演講，找到可以依循與諮商的榜樣。

　　上層主管除了親身示范，偶爾介入仲裁，時時輔導評估新任主管的表現，可以讓企業上下層級的互助管道更透明、更通暢。

　　如果主管在管理上出問題，員工應該適度協助主管發現并改善，這就是職場上重要的「向上管理」的能力。

　　所謂的「向上管理」，就是在充分了解老板的思考方式、專業考慮之后，若執行時窒礙難行，能在具體的層面上提出修正建議、與主管溝通。

　　因為團隊績效是每個人的責任。如同友達光電總經理陳炫彬常提到的“打群架”精神。專業表現仍要在認同企業文化與價值觀、貼合企業走向的前提，才能夠發揮。

　　因為專業的深淺、角色位置等不同，一定會出現看法分歧的時候。好主管要學習聆聽、分辨部屬的實用建言；好屬下則要有溝通能力，不是動輒鬧革命、越級報告。

　　人力資源部門作潤滑劑

企業的教育訓練單位（如：友達學院），除辦活動外，也常態性提供主管在管理實務上的協助、咨詢。

　　員工在遭遇無法與主管溝通的僵局時，也可以具名或匿名的方式，寫信到人力資源部的人事信箱，便能得到專業的協助，與符合企業流程的處置。

　　對于差勁的管理者，公司會安排其直屬長官，懇談并列入紀錄。任何決策作風的前提，不是個人在專業上的認定與判斷，而是企業年度的明確目標與價值文化。

　　在績效——價值觀雙向量的坐標上，公司寧愿取價值觀高于績效表現的人才。（李梨君）

來源：Cheers雜志