年終獎發放的誤區

管理是組織中雙向的活動。在這個復雜多變的互動過程中，決策失誤、執行不當、溝通匱乏等就像一服服毒藥無情地侵蝕著組織生機勃勃的肌體。但是，在組織中，卻有人錯把毒藥當成靈丹妙藥，樂此不疲地長期服用；也有人吃毒藥吃到麻木，習以為常，以為本該如此；還有人明知是毒藥，卻身不由己，沉迷于飲鴆止渴之中不能自拔。有感于這些現象，《管理誤區》系列文章試圖揭示組織管理中的種種“毒藥”，并努力為這些“毒藥”尋求解藥，以期對企業管理工作有所助益。新年剛剛過去，年終獎的話題尚未塵埃落定。年終獎作為一項重要的激勵措施，其作用不可低估。正因如此，每個企業、單位都十分重視年終獎的發放。但是，年終獎產生的激勵效果，卻因為發放形式的不同而大相徑庭。時下流傳較廣的一篇叫做《把胡蘿卜做成沙拉》的文章，就提出了一種發放方法，似乎還贏得了不少管理者的贊同。殊不知這種發放年終獎玩花活的舉動，不折不扣就是一服管理毒藥。

　　 發年終獎玩花活

　　 該文提到，某飲料企業的一名銷售人員兢兢業業，取得不俗業績，應該獲得年終獎13萬元。但是總經理沒有直接把這13萬元發給他，而是將其分成了4塊。第一部分是獎勵他突出的業績10萬元，第二部分是因為他工作忙很少陪妻子，獎給其妻1萬元。第三部分和第四部分則是分別獎給該業務員的父母和兒子各1萬元。這樣的發放形式比直接發給13萬元的激勵效果是不是更好？當然更好。不過還有一個前提，除非這是一錘子買賣，以后再也不發年終獎了，才可以這樣做。我們知道，激勵之所以能發揮作用，是建立在比較的基礎上的。這一次的激勵效果好，是因為和上一次或前幾次比較的結果。而下一次的激勵效果，也是要建立在和這一次比較的基礎上的。我們搞企業管理，講究的是永續經營，而不是打一槍換一個地方，做一錘子買賣。所以，我們既要考慮這一次的激勵效果，更要考慮下一次的激勵效果。在上面的這個案例中，該業務員被這種新穎獨特的激勵方法感動得涕零不已，從而產生了更高的工作熱情，他勢必會在來年的工作中更加投入，這是毋庸置疑的。但我們也應該看到，他用加倍的努力來工作的背后是他對來年的年終獎更大的期盼。但是，一個公司的效益，并不能建立在個別人的努力之上。天有不測風云，企業的整體效益與市場環境、行業演變等關系密切，我們選擇一種最極端的情況來分析該業務員的激勵心理。我們假設在公司整體效益嚴重下滑的情況下，由于該業務員的拼命努力，他仍然在個人業績上取得了比去年還好的成績。那么，他會期待什么樣的獎勵呢？我們知道，只有增量的激勵才會發揮作用。任何同樣方式同樣劑量的激勵用過一次就失效了。這個業務員當然希望會有更多數量和更多名目的獎勵，但公司已經沒有能力來滿足他的需求。這就像服用興奮劑上癮的運動員一樣，初次服用，取得了良好的激勵效果，但后來如果不能服用了，成績就會一落千丈。這個業務員的需求如果沒有得到滿足，他的士氣也會一落千丈，一蹶不振。這當然是管理者不愿看到的局面。所以，我們說，管理者千萬不要費盡心機，巧立名目。除非你在下一次能夠立出更多的名目。而且，已經設立的名目不能輕易取消。這樣的滾雪球游戲會讓你疲于奔命，最后還落個適得其反的負激勵效果。

　　 解毒攻略

　　 那么，這服管理毒藥的解藥是什么呢？在上面的案例中，該業務員一直被蒙在鼓里，不知道自己到底應該拿多少年終獎，所以總經理才有了巧立名目、為所欲為的可能。而最好的做法是，回歸本原，不玩花活，事先制定嚴密合理的制度，讓年終獎和個人業績直接掛鉤。每到年末，每個員工都可以根據自己的業績推算出自己的年終獎。這樣貌似老土的辦法，其實是最有激勵效果的。首先，員工的年終獎不管升降，他都知道和自己的努力有關，而不是靠某些人的恩賜或懲罰。其次，可以更好地消除同事間的攀比。綜上，這服毒藥的解藥是：管理者不要自作主張，巧立名目，把年終獎的胡蘿卜做成沙拉，而是還其本來面目，一清二白。至于做不做沙拉，還是讓員工自己來決定吧。另外，還要提及的一點是，是藥三分毒，反過來，毒藥用在適當處，也能當藥使。巧立名目玩花活對年終獎這類固定項目不適用，但是對一些一次性的(無從比較的)激勵項目，適時適量的用用，倒也能起到不錯的效果。

來源：世界經理人