濫用激勵也會讓好公司失敗

現在還很難斷定，我們是該為邁克爾·戴維斯(Michael Davies)抱憾，還是為瑪莎百貨公司惋惜。戴維斯是瑪莎百貨公司的雇員，曾在該公司工作30年，但最近卻因缺乏處理人際關系的才能而被解雇。

戴維斯之所以被解雇，是因為他沒有通過公司的一項自我心理測試。該測試旨在評估他的“領導才能”。該測試不是以銷售業績和公司的狀況為衡量標準，而是以“體諒”和“激勵”下屬為衡量標準。公司認為，“密切留意”下屬的需要是至關重要的領導才能，戴維斯應該擅長與員工溝通，“要理解對方”，“要樹立影響力”。看來，戴維斯為公司創造利潤的非凡能力，并不屬于公司考慮的范圍。

過度激勵員工會衍生出一種公司惡習。在這種公司惡習的驅使下，公司將“激勵員工”視為重中之重，追求生產力反而被拋在了一邊。在這些公司看來，士氣高漲，工作積極，要比行之有效的組織更能給公司創造利潤。的確，我們需要鼓舞員工的士氣。現在僅有13％的男性和22％的女性承認他們樂于工作，這樣的數字對每個人來說都不是好消息。

然而，戴維斯的事例表明，過度激勵員工是一種公司惡習，很容易走極端，使員工積極性凌駕于公司利潤之上。這種惡習現在已經蔓延到各家公司，帶來了許多嚴重的危害。

士氣高，盈利多僅僅是個例

兩家英國最大的零售商阿斯達公司(Asda)和瑪莎百貨公司的區別何在?那就是員工的士氣和公司利潤。阿斯達公司84.5％的員工希望每天來公司工作，而且員工的跳槽率出乎尋常的低(低于2％)。這些喜人的數據幫助阿斯達公司榮獲最適宜工作的公司。

令人悲哀的是，我們根本不知道瑪莎百貨公司員工的工作積極性有多高。公司的口號是“一切按照標準”，員工上下班時間要準時，不需早到一秒，但是也不能遲到一秒。我們也不知道公司員工的跳槽率是多少，因為公司一直對此保密。公司的年度報告多數是講述公司在銷售羊絨上衣方面所取得的業績，但是很少論及員工的工作積極性。在今年《星期日泰晤士報》所做的調查中，瑪莎百貨公司竟然沒有躋身英國前100名公司的行列。

兩家公司的另外一個不同之處是公司近幾年來的業績。瑪莎百貨公司的業績一落千丈，而阿斯達公司的業績卻直線上升。

不計其數的書面證據表明，員工的滿意程度與公司的業績息息相關。不論身在哪個公司，皆是如此。麥肯錫咨詢公司2000年針對高層和中層管理人員所做的調查表明，幾乎60％的人都認為自己曾在不稱職的老板手下工作。其中86％的員工承認，這種經歷使他們開始考慮離開自己的公司。許多人同時認為，他們為公司創造利潤的能力也因此大打折扣。據普華永道會計事務所(Price Waterhouse Coopers)統計，1/4的公司員工認為，如果受到激勵，他們一定會創造出更高的生產力。

調查結果還表明，同一公司不同團隊的業績與其成員的士氣有著非常緊密的聯系。員工對自己團隊的滿意度越高，他們團隊就越有可能成為公司中最為卓越的集體。同樣，反過來說，如果員工對自己的團隊不滿，他們團隊在公司中的排名就會一落千丈。

經過調查得出的結論是，員工士氣越高漲，工作效率就越高，而管理人員是激勵員工士氣的負責人。

過度關愛員工對公司有益嗎？

盡管眾多公司一致認為，員工的積極性與企業利潤息息相關，盡管持有上述觀點的公司比比皆是，可是我們仍然有充分的理由對該觀點提出質疑。

首先，員工工作愉快，并不一定就可以創造更多的生產力。

盡管大量事實和數據表明，員工士氣與生產力息息相關，但實則并非如此。我們不要總是拿阿斯達公司和瑪莎百貨公司做比較。

以阿斯達公司的競爭者泰斯科公司為例。泰斯科公司并未躋身前100名最適宜工作的公司當中。員工工作積極性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是榜上無名，但是泰斯科公司卻是一家具有非凡生產力的企業。

2001年，阿斯達公司員工總數為11775人，公司銷售額為97億英鎊，而同年泰斯科公司員工總數為19637人，公司銷售額為1837億英鎊。換句話說，也就是泰斯科公司每位員工創造的平均銷售額為93724英鎊，而阿斯達公司為83000英鎊。泰斯科公司的員工可能不會夜以繼日地工作，但是他們工作效率高，可以產生更多的成果。泰斯科公司的事例給有關員工士氣的理論帶來了沉重的打擊。

以管理人員的權威為代價，放松管理，賦予員工一定權力，到底會給公司帶來什么影響?大量的事例表明，管理松懈，只會適得其反。所以在一些地方，勞動力分工又重新為各家公司認可。

研究報告援引福特公司的事例對自己的結論加以證明。福特收購英國美洲豹汽車制造廠后，員工每生產一輛汽車，平均就有246個缺陷。但是進行廣泛的培訓后，下降到了88個，員工士氣也大大提高，這并不是因為公司聘用了體恤下屬的經理，而是因為公司對員工進行了嚴格的培訓和監控。

松懈的管理不會帶來員工士氣的提高。現在，一些公司開始側重對員工的培訓。英國政府在各大公司間倡導的“投資人力”培訓計劃，至少提高了75萬名員工的工作效率。公司只是派遣所有員工參加了兩到三個培訓班，但是卻取得了不同尋常的成績，生產力和員工滿意度均有了大幅度提高。

真正的積極性并不來自激勵員工

不論以何種方式評估，麥當勞都是一個成功的企業。公司憑借一條非常簡單的經營理念，逐漸發展壯大。2001年底，麥當勞已經在全球21個國家擁有了2.9萬家分店。毋庸置疑的是，麥當勞的發展招致了反全球化人士的敵視。

1995～1998年，麥當勞依照鐵腕的管理手段，成為了一家全球企業。公司似乎對員工的情感和權利漠然視之，但是對服務的質量和餐廳的清潔程度卻情有獨鐘。但這就是麥當勞發家致富的秘訣。

當然，麥當勞對非技術手工勞動者靈魂的摧殘，對他們意識的麻痹，也使公司臭名昭著。“麥當勞的工作”已經成為了一個專有名詞，載入了詞典中。社會批評家對麥當勞的批評不絕于口，猛烈程度甚至不亞于對煙草公司、石油公司以及核能企業的批評。在這種形勢下，麥當勞似乎應該轉而采用“自由管理”方式，應該多多考慮員工的需求。于是，麥當勞真的這么做了。

1998年，公司新任首席執行官杰克·格林伯格(Jack Greenberg)開始采用一種松散的管理方式，但是公司的利潤額也從此一落千丈。格林伯格對湯姆·彼得斯“關注員工”的理念頂禮膜拜，他拋棄了從前任繼承而來的鐵腕管理，將總公司的權力下放給各地的管理人員，讓他們自行決定營銷計劃和菜譜。與此同時，麥當勞開始在不同國家推出具有地方風味的不同食品。

聽起來，格林伯格的主意的確不錯。但是新戰略很快給公司帶來了沉重打擊，公司股票的增長態勢逐漸停止，顧客對公司產品的滿意程度一落千丈。在顧客看來，和其他競爭者相比，麥當勞的食品已經沒有任何特別之處，這對依靠薄利多銷的飲食行業非常有害。公司在海外的營業額還是出現了大幅度下降。賦予員工權力，可能滿足了地方管理人員的雄心壯志，但是對整個企業并無益處。

通過有效管理，提高生產力的企業美德重新獲得了公司的認可。

雖然眾多公司仍然受制于彼得斯所帶來的公司惡習，雖然企業界對員工士氣的呼聲一浪高過一浪，可是格林伯格開始了自己的不平凡之旅。他開始重新聘用管理人員。為了重新對各自為政的麥當勞分店加以控制，他還專門設立了中級管理階層。彼得斯曾一直標榜公司要“松嚴并舉”，但是格林伯格對此根本不加理睬。

他開始著手扭轉公司內部權力下放的趨勢。為了公司各級領導層可以有效控制公司，他取消了公司30％的機構。格林伯格同時簡化了菜譜，取消了那些曾經顯赫一時的地方特色食品。

格林伯格大刀闊斧的改革收到了立竿見影的效果。麥當勞重新保證了產品質量。在東京吃麥當勞的時候，我問當地的經理麥香雞日式漢堡的銷量如何，他告訴我，銷量并不好。許多日本顧客對這種漢堡特別反感。他解釋道，如果這些顧客想吃日本食品，那么他們完全可以去附近的日本餐館，這些餐館多如牛毛。

可見，員工積極性與生產力之間的聯系并不像我們想象的那樣。企業付給員工工資，是讓他們為企業做貢獻。如果員工拒絕工作，自然要解雇他們。但是在激勵員工的狂潮中，我們似乎迷失了方向，忘記了這一切。

當你看到福特和麥當勞成功的事例后，是否已經意識到，企業只有具備了生產力，員工才會滿意。只有具備生產力的企業，才能激勵員工為企業做出更大貢獻；員工貢獻越大，企業生產力自然也就越高。能為企業帶來高生產力的話，你自然會心情愉悅，當然也可以盡情去旅游勝地休假了。

來源：HR管理世界