顧雛軍：我有九大教訓(xùn)

管理學(xué)中有一個(gè)“總裁壽命周期”的假說(shuō)，認(rèn)為總裁成功的經(jīng)驗(yàn)和做法在環(huán)境變化后可能成為企業(yè)致命的毒藥。從李自成到毛澤東，從中國(guó)歷史上的農(nóng)民領(lǐng)袖到今天的民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)袖身上，我們無(wú)不悲哀地看到“總裁壽命周期”在一幕幕地上演。

文一：跳出道德化窠臼

顧雛軍可能就此倒下了，就像他自己所說(shuō)的：“一切都晚了”。

顧雛軍可能確實(shí)違規(guī)挪用了資金，因而也應(yīng)該受到法律懲罰。

總之，顧雛軍失敗了。

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但如果，就此說(shuō)顧果真是騙子，果然是貪婪的化身，是盛宴中歡快的食者，則令人感到悲哀。

其實(shí)，我們理智上都知道中國(guó)文化中有個(gè)“勝者王侯敗者賊”的思維惡習(xí)。但我們每個(gè)人又很容易將身邊的萬(wàn)事都簡(jiǎn)單甚至霸道地歸于道德品行，而義憤填膺地充當(dāng)一個(gè)一知半解的衛(wèi)道士。于是，我們總分不清成敗與好壞有什么區(qū)別，總分不清對(duì)錯(cuò)與善惡有什么差異。于是，在中國(guó)，失敗者要面對(duì)的，除了嘲笑，通常就只有磚頭。這就是中國(guó)企業(yè)家所面臨的最險(xiǎn)惡的一大軟環(huán)境。

殊不知，世上最便于客觀看待的就是成敗，而最難公平評(píng)說(shuō)的就是善惡；對(duì)世上最有借鑒價(jià)值的正是對(duì)成敗的反思與分析，而對(duì)世上最無(wú)益的則莫過(guò)于自以為是的動(dòng)機(jī)評(píng)判。正如錢鐘書(shū)先生曾諷諭過(guò)的：所謂善惡之分，本質(zhì)往往只是人我之別——比如對(duì)于自己的牙刷。我們做的無(wú)用功太多了，除非我們存心要為后人留下數(shù)不盡的平反素材。

為此，我們本期約請(qǐng)三位業(yè)內(nèi)專家探討顧雛軍，目的不在于定罪，也不在于鳴冤，而是為了理性評(píng)估顧雛軍的同時(shí)，呼喚各界：多分析成敗，多總結(jié)得失，多一些思考與寬容；少一些刻薄，少一些帽子，少一些只是“人我之別”的道德標(biāo)簽。最終，為了使更多的企業(yè)家少走彎路，更快走向成功，走向持續(xù)的成功。

文二：對(duì)話顧雛軍：產(chǎn)業(yè)帝國(guó)夢(mèng)，怎么就碎了？

本文智慧支持：和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)、科龍公司顧問(wèn)李肅

這是顧雛軍近期心聲的一次充分傳達(dá)。

作為這次對(duì)話的另一方，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)、科龍公司顧問(wèn)李肅，在此次事件的前后與顧雛軍曾進(jìn)行了多次非常深入的探討。

本文有顧雛軍7月中旬后的深刻反思，也有李肅作為產(chǎn)業(yè)研究專家的沉痛剖析。

至今，顧雛軍談起他的創(chuàng)業(yè)史仍然意氣風(fēng)發(fā)，而李肅談起顧雛軍，卻充滿了同情與遺憾。

7月中旬，當(dāng)李肅拿出一套拯救顧雛軍的方案時(shí)，顧說(shuō)：“一切都晚了�！�

當(dāng)李肅問(wèn)：“這么好的局你布完了，為什么你‘死’了？郎咸平與你戰(zhàn)爭(zhēng)了一場(chǎng)，怎么你就脆弱地倒下了？你到底是怎么‘死’的？有沒(méi)有過(guò)反思？”

顧雛軍長(zhǎng)嘆：“我有九大教訓(xùn)啊……日后會(huì)認(rèn)真反思�！�

這次事件的結(jié)局很有可能是：一個(gè)仍不服輸、永遠(yuǎn)打不垮的人和一堆帶著火藥味道、戲劇色彩的錢，從格林柯?tīng)栂祻氐淄顺觥?


入主科龍為什么？

李肅做了二十多年的咨詢工作，而且曾為中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)德隆做了五年顧問(wèn)，見(jiàn)多識(shí)廣。但談起顧雛軍來(lái)，他還是由衷贊嘆著：“那人的思維水平，是我見(jiàn)到的老板中少有的高智商。真絕。”

李肅一直認(rèn)為顧雛軍是金融大家與產(chǎn)業(yè)大家的結(jié)合，認(rèn)為2001年顧雛軍入主科龍是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)整合的一個(gè)示范。他本想等這個(gè)示范結(jié)果，但沒(méi)想到是這樣一個(gè)結(jié)局。

“我相信顧雛軍的發(fā)家史是真實(shí)的。他依靠發(fā)明的制冷技術(shù)在英國(guó)一家著名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)里融到了幾千萬(wàn)美元。”顧雛軍是一個(gè)技術(shù)人員，怎么折騰出來(lái)的資本運(yùn)作能力呢？這一直是李肅最好奇的地方。

顧雛軍曾對(duì)他解釋：他和所有的留學(xué)生創(chuàng)業(yè)模式不一樣，一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)就和資本市場(chǎng)親密接觸。他的英國(guó)投資方是資本市場(chǎng)里一家很著名的公司。這個(gè)公司帶顧雛軍結(jié)識(shí)了英國(guó)和歐洲所有的投行大家。從海外創(chuàng)業(yè)之初，顧雛軍就知道投行是怎么回事了。

沒(méi)多久，顧雛軍從投行那兒學(xué)來(lái)的皮毛使他技癢難忍，他花了幾百萬(wàn)美元買了一個(gè)美國(guó)殼公司，想拿這個(gè)殼在美國(guó)上市。結(jié)果折騰半天，沒(méi)上去。第一次資本運(yùn)作雖然失敗，卻使顧雛軍把投行在幫助企業(yè)上市過(guò)程中，所有投機(jī)取巧的本領(lǐng)全學(xué)會(huì)了，也懂得了別人是怎么騙他的。于是他決定放棄小金融。

顧雛軍的第二次資本運(yùn)作發(fā)生在把英國(guó)的那家公司做到中等規(guī)模以后，顧雛軍看上了世界上最大的一家美國(guó)制冷設(shè)備公司，決定收購(gòu)它。他報(bào)價(jià)1個(gè)多億美元，當(dāng)時(shí)那個(gè)公司實(shí)際凈資產(chǎn)最多幾千萬(wàn)美元。最后，另一家公司卻以2個(gè)多億勝出。他這才明白，其實(shí)價(jià)值估算不是靠資產(chǎn)估算，而是靠現(xiàn)金流折算的。同時(shí)，他也懂得了負(fù)債并購(gòu)的所有規(guī)律，學(xué)會(huì)了大規(guī)模資本運(yùn)作的所有技巧。

兩次與資本市場(chǎng)過(guò)招后，他已具備了調(diào)動(dòng)國(guó)際資本的資源與能力。2001年他把目光瞄準(zhǔn)科龍。拿下科龍后，顧雛軍便一發(fā)不可收了。

李肅說(shuō)：“但他從來(lái)不玩股票。從來(lái)不把股價(jià)炒高，他的目標(biāo)是遲早把科龍的流通股買了。實(shí)際上他并不是投機(jī)家，他是老老實(shí)實(shí)進(jìn)入科龍，一心想把科龍的現(xiàn)金流做大，把科龍的銷售收入做大，然后做中國(guó)制冷產(chǎn)業(yè)的整合�！钡�一直到了2005年顧雛軍即將退出科龍時(shí)，仍然不能化解別人當(dāng)年對(duì)他的猜疑。

在科龍究竟做了什么？

全球營(yíng)銷發(fā)力

當(dāng)顧雛軍進(jìn)入科龍時(shí)，科龍?zhí)澋靡押軕K，外銷收入只有6000萬(wàn)美元，幾乎難以為繼。到2004年，科龍的外銷達(dá)到了4億多美元，占到整個(gè)收入的42%�？讫埧傮w銷售收入在顧治理的幾年中翻了一番。2004年已達(dá)到80多億。

因此，顧雛軍自認(rèn)為在科龍最大的貢獻(xiàn)是打開(kāi)了海外渠道，特別是4億多美元銷售收入，竟然沒(méi)有一分錢壞帳。同時(shí)，這幾年顧雛軍還為地方政府多交了5億多的稅收。科龍?jiān)谒�手里質(zhì)地大大地提升。顧雛軍對(duì)此很是驕傲。

全球頂尖技術(shù)

顧雛軍對(duì)李肅說(shuō)，他的第二個(gè)貢獻(xiàn)是技術(shù)上的創(chuàng)新。

顧雛軍是一個(gè)有技術(shù)偏好的人。自進(jìn)入科龍后，顧不僅把他的歷史技術(shù)嫁接了下來(lái)，而且進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新。去年，科龍的一項(xiàng)節(jié)能與能效技術(shù)公布后，引起全世界轟動(dòng)，到今天也沒(méi)有人說(shuō)可以超過(guò)科龍。顧雛軍拿這個(gè)技術(shù)在今年推出一款空調(diào)，在同等匹數(shù)下，別人賣1300元，科龍卻可以賣2600元，走勢(shì)很好。今年科龍的主要利潤(rùn)來(lái)源是技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)儲(chǔ)備將是未來(lái)科龍巨大的支撐點(diǎn)。

說(shuō)到這里，顧雛軍相當(dāng)委屈：“如果沒(méi)有郎咸平的炮轟和證監(jiān)會(huì)的入駐調(diào)查，科龍今年本是高速成長(zhǎng)的一年……郎咸平等于毀了科龍！他的很多說(shuō)法都是胡說(shuō)八道！導(dǎo)致的直接結(jié)果是銀行追債，銀行開(kāi)始只收不放了�！�

全球OEM策略

入主科龍后，顧雛軍的戰(zhàn)略思路是：當(dāng)今世界大的白色家電企業(yè)就剩四家了。而三星、LG卻在靠成本優(yōu)勢(shì)直逼這四大。于是，顧雛軍這兩年做的一個(gè)最大工程，就是游說(shuō)這四家放棄200立升之下的冰箱生產(chǎn)權(quán)，把生產(chǎn)權(quán)全部給他�，F(xiàn)在以顧雛軍1300萬(wàn)的冰箱產(chǎn)能，完全有能力轉(zhuǎn)向四大白電公司貼牌生產(chǎn)，并可以大大降低這四大家的成本。

顧雛軍四處游說(shuō)：“我替你們打一場(chǎng)200升以下冰箱市場(chǎng)的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去沖擊你們�！� 顧雛軍想把順德做成全球最大的OEM基地。

四大家基本被顧雛軍游說(shuō)通了。其中伊萊克斯已下決心將法國(guó)的工廠關(guān)掉，和科龍合作。今年3月，雙方已到了簽字的階段了。結(jié)果，橫殺出來(lái)的郎咸平打破了顧雛軍的全球加工夢(mèng)。

“如果沒(méi)有這堆麻煩，科龍會(huì)是中國(guó)白電中做得最順的企業(yè)。2005年可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番，到2006年就可以達(dá)到利潤(rùn)8個(gè)億。銷售可達(dá)到200個(gè)億。用這8個(gè)億的利潤(rùn)去轟美國(guó)資本市場(chǎng)，把格林柯?tīng)柣蛘呖讫埬玫矫绹?guó)上市。我計(jì)劃從美國(guó)融資到10個(gè)億美元后，再發(fā)一些企業(yè)債券。到那時(shí)，中國(guó)乃至世界的各大家電企業(yè)的麻煩就會(huì)到來(lái)�！鳖欕r軍一廂情愿地勾畫著他的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)夢(mèng)。


家電英豪，舍我其誰(shuí)？

對(duì)中國(guó)幾大家電同行的評(píng)價(jià)，更可以看出此刻已命比紙薄的顧雛軍，是如何依然心比天高。

“海爾可能鑄大錯(cuò)……”

對(duì)于海爾即將實(shí)施的跨國(guó)并購(gòu)，顧雛軍認(rèn)為：海爾走的路風(fēng)險(xiǎn)太大。因?yàn)楹�爾�?fù)債已經(jīng)很重了。按負(fù)債結(jié)構(gòu)看，科龍和海爾相比可謂九牛一毛。但海爾從來(lái)沒(méi)有撇過(guò)爛帳，還有這么長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈，做到這么大的體系，這并不符合國(guó)際通行的規(guī)則。

對(duì)于海爾要收購(gòu)的美泰，已被顧雛軍覬覦很久。但是顧雛軍并不會(huì)像海爾一樣要花重金去買它的股權(quán)。顧雛軍的收購(gòu)策略是：用5億美元去買這個(gè)公司的35億債券。等債轉(zhuǎn)股后，顧雛軍就有權(quán)力進(jìn)行債務(wù)重組，從而控制這個(gè)公司。

“海爾和科龍根本不在一個(gè)檔次上。”這無(wú)疑屬于顧雛軍特有的沖天大話。

自視甚高的顧雛軍還曾經(jīng)聘請(qǐng)了大量的中介公司以非正規(guī)渠道研究海爾，并曾令人難以置信地想惡意收購(gòu)海爾。

“TCL死定了！”

顧雛軍點(diǎn)評(píng)TCL更加毫不客氣：“TCL死定了！”根據(jù)是：湯姆遜在國(guó)際上已經(jīng)沒(méi)有地位，TCL去背著它那不是找死嗎？TCL并購(gòu)法國(guó)企業(yè)，絕對(duì)是麻煩上加麻煩。因?yàn)榉▏?guó)企業(yè)的裁員相當(dāng)困難，虧損的10個(gè)多億根本減不下去。如果TCL拖著這個(gè)負(fù)擔(dān)五年，怎么向資本市場(chǎng)交待？三年都拖不起，每年虧10 個(gè)億，這個(gè)公司就虧沒(méi)了！而且TCL的資本棋和產(chǎn)業(yè)棋都走錯(cuò)了，李東生把母公司裝進(jìn)子公司的籃子里整體上市，就注定要按資本市場(chǎng)規(guī)則辦事，于是就沒(méi)有辦法再施展財(cái)務(wù)手段。

“長(zhǎng)虹沾不得”

“我曾經(jīng)對(duì)中國(guó)的每家大家電企業(yè)都進(jìn)行了并購(gòu)的盡職調(diào)查。當(dāng)我把長(zhǎng)虹翻了底掉時(shí)，結(jié)論是千萬(wàn)不能沾。”顧雛軍的野心讓人害怕。

除了公司巨大的爛帳讓顧雛軍望而卻步外，顧雛軍認(rèn)為長(zhǎng)虹的政治生態(tài)壞到了極點(diǎn)。倪潤(rùn)峰留下的政治班底和趙勇一派的斗爭(zhēng)，根本還沒(méi)有理順，把人調(diào)順就已夠累的了。而且，長(zhǎng)虹是從低成本競(jìng)爭(zhēng)之路轉(zhuǎn)向高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)之路，顧雛軍認(rèn)為長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是很落后的。當(dāng)長(zhǎng)虹的高技術(shù)產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)失敗后，長(zhǎng)虹突然沒(méi)有了方向感。

何以轉(zhuǎn)向整合汽車業(yè)？

除了家電制冷夢(mèng)，顧雛軍還向李肅詳細(xì)解釋了他的汽車產(chǎn)業(yè)整合大構(gòu)思。

一是鄉(xiāng)土情結(jié)。顧雛軍是揚(yáng)州人，自認(rèn)為對(duì)揚(yáng)州有義務(wù)，因此圓汽車夢(mèng)先從家鄉(xiāng)開(kāi)始。

一是全球整合情結(jié)。顧雛軍并購(gòu)亞星就是為了有平臺(tái)去并購(gòu)英國(guó)的世界第三大客車廠——五月花。這家企業(yè)虧損嚴(yán)重，顧雛軍打算用80億英磅，全部吃下五月花，然后把生產(chǎn)體系全部移到中國(guó)，拿這個(gè)平臺(tái)做全球的大客車市場(chǎng)。在此之前，顧雛軍找了投行和咨詢公司進(jìn)行研究，得出的結(jié)論是“絕對(duì)有戲”。更邪乎的是，五月花周邊有九大配套系統(tǒng)，全部可以跟著五月花走。顧雛軍考察了在大客車領(lǐng)域里，中、歐、美的水平，得出的結(jié)論是：這九大體系沒(méi)法替代。顧雛軍還決定并且也可以花十幾個(gè)億英磅把九大配套系統(tǒng)通吃。

顧雛軍判斷：如果一切順利，中國(guó)整個(gè)客車業(yè)的開(kāi)發(fā)能力和零部件的配套能力可以迅速前行50年。

顧本認(rèn)為收購(gòu)五月花可以得到大便宜。當(dāng)時(shí)有一百多家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)入主五月花，最后只剩下顧雛軍和五月花的管理層對(duì)決。當(dāng)時(shí)五月花的管理層沒(méi)有錢，顧雛軍卻已調(diào)動(dòng)了大量的國(guó)際資本，幾乎穩(wěn)操勝券。

結(jié)果，就在正式拍板前兩天，英國(guó)一家主流報(bào)紙全面報(bào)道了這件事，為五月花管理者鳴冤：憑什么讓中國(guó)人買？！這家報(bào)紙以犀利的筆峰和深度剖析成功地調(diào)動(dòng)起了英國(guó)民眾的民族情緒，從來(lái)不放款給兼并收購(gòu)的蘇格蘭銀行，24小時(shí)內(nèi)做出決策，放款給管理層90億英磅。

“本來(lái)有一次極好的國(guó)際性收購(gòu)機(jī)會(huì)……沒(méi)想到英國(guó)的民族情緒會(huì)在最后時(shí)候燒這一把火�！鳖欕r軍相當(dāng)遺憾。

顧雛軍在反思什么？

在顧雛軍看來(lái)：在全中國(guó)的家電行業(yè)中，自己真正是站到了所有的潮頭和制高點(diǎn)了，并已把所有的棋子都擺好了位置。“可是，郎咸平跳出來(lái)掀翻了棋盤。”顧雛軍念念不忘郎咸平。

李肅評(píng)析，顧雛軍這個(gè)人身上具備三大文化特質(zhì)：一是技術(shù)文化；二是大規(guī)模營(yíng)銷文化；三是資本文化。綜合起來(lái)看，顧雛軍絕對(duì)是有產(chǎn)業(yè)文化素質(zhì)的人，這幾年正在積累制造文化。顧雛軍希望有格蘭仕這種大規(guī)模制造的基礎(chǔ)，然后去全球市場(chǎng)上以他的技術(shù)長(zhǎng)項(xiàng)、國(guó)際營(yíng)銷長(zhǎng)項(xiàng)、資本運(yùn)作長(zhǎng)項(xiàng)，去創(chuàng)造奇跡。

李肅向顧雛軍發(fā)問(wèn)：這么好的局你都布完了，為什么你卻“死”了？郎咸平與你戰(zhàn)爭(zhēng)了一場(chǎng)，你為什么就脆弱地倒下了？你到底是怎么“死”的，有沒(méi)有過(guò)反思？


顧雛軍長(zhǎng)嘆：“我有九大教訓(xùn)啊……日后會(huì)認(rèn)真反思。”

但是，眼下的顧雛軍并沒(méi)有說(shuō)出這九條教訓(xùn)究竟是什么，只點(diǎn)出了他的三大致命錯(cuò)誤。

一、對(duì)銀行與企業(yè)的共生考慮不周

顧雛軍進(jìn)入科龍后，始終認(rèn)為把科龍做好就不怕任何人。所以，他從來(lái)不求銀行，都是銀行求他。從科龍的銷售收入看，科龍的負(fù)債水平是很低的。但是，他卻拿了大量的短貸去長(zhǎng)投，拿了很多流動(dòng)資金去做并購(gòu)的事。在科龍流動(dòng)資金不足的情況下，他卻沒(méi)有做好和銀行關(guān)系的準(zhǔn)備。如果他真從銀行借出50億，誰(shuí)都沒(méi)法“治”他。但就因?yàn)樗�的格林柯�(tīng)柌沤枇?個(gè)億，科龍公司才借了20個(gè)億，就因?yàn)樗�借得太少，市�?chǎng)一有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，銀行就倒過(guò)來(lái)追他還債。顧雛軍醒悟到：銀行和企業(yè)的關(guān)系是，如果你真敢借，最后就變成銀行求你。如果你真不敢借，一旦資金有什么問(wèn)題，你就求他們。他沒(méi)有考慮到在中國(guó)資本市場(chǎng)，銀行與企業(yè)的這種共生關(guān)系，沒(méi)有考慮到企業(yè)的負(fù)債率應(yīng)該達(dá)到一個(gè)什么水平最合算。

二、對(duì)國(guó)內(nèi)環(huán)境沒(méi)把握好

顧雛軍怎么也沒(méi)有想到，一個(gè)像郎咸平這樣只為自己出風(fēng)頭的學(xué)者，就能把眾多社會(huì)資源都調(diào)動(dòng)起來(lái)。他曾給各級(jí)政府高層寫信呼吁：如果政府肯支持他一把，放給他10個(gè)億的信貸額度，他就過(guò)去了。但就因?yàn)槔上唐娇此茟n國(guó)憂民的說(shuō)辭，弄得沒(méi)有人愿意或者敢?guī)退�。他沒(méi)有想到的有很多……

三、低估了社會(huì)對(duì)資本運(yùn)作的歧視

顧雛軍還低估了中國(guó)民眾和社會(huì)輿論對(duì)資本運(yùn)作的歧視。媒體一邊倒地罵他，很讓他感到傷心和悲哀。

他認(rèn)為中國(guó)民眾缺少最基本的金融常識(shí)。在美國(guó)進(jìn)行杠桿收購(gòu)，一點(diǎn)資本金都沒(méi)有也不要緊。如果要收購(gòu)，可以先發(fā)垃圾債券進(jìn)行收購(gòu)，那拿什么做保障？就拿要被收購(gòu)公司的身家做保障！這有什么丑惡的？

五月花的管理層是怎么打敗他的？不就是依靠民族情緒貸出90億英磅打敗了他，玩的同樣也是空手道。

李肅評(píng)價(jià)說(shuō)：“中國(guó)整個(gè)社會(huì)的金融意識(shí)落后世界20年。因此，人們把沒(méi)錢干有錢的事都當(dāng)成洪水猛獸，認(rèn)為這是欺騙。按理論上說(shuō)，勞動(dòng)者借資本的錢去做事，最符合社會(huì)主義的價(jià)值理念。這個(gè)時(shí)代本來(lái)就是有智力能力的人能調(diào)動(dòng)資本，因?yàn)橘Y本是過(guò)剩的�？墒窃谥袊�(guó)，人們普遍還認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)家就該老老實(shí)實(shí)拿賺到的錢再去做投資，接受資本支配勞動(dòng)的運(yùn)營(yíng)模式。而智力勞動(dòng)支配資本就變成最貪婪的行徑了�！�

在這種環(huán)境里，顧雛軍的做法無(wú)異于自尋死路。

2000年，李肅就對(duì)唐萬(wàn)新說(shuō)：“你是產(chǎn)業(yè)整合的悲劇式英雄，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)業(yè)整合思路是對(duì)的。但是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的資本環(huán)境不具備，結(jié)局一定不會(huì)是喜劇�！�

如今，李肅也為顧雛軍深深遺憾，他的觀點(diǎn)是：“從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論談，一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效率一般是由管理效率、資本流動(dòng)效率、領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率組成。前兩種效率和經(jīng)濟(jì)周期有關(guān)，有時(shí)這個(gè)效率高，有時(shí)那個(gè)效率高，兩種效率交叉運(yùn)行。在什么時(shí)候兩種效率能達(dá)到平衡點(diǎn)呢？那就是產(chǎn)生領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率時(shí)。也就是產(chǎn)業(yè)里有了大公司的領(lǐng)袖功效，產(chǎn)業(yè)整合到位了，領(lǐng)袖企業(yè)能夠決定產(chǎn)業(yè)秩序。那時(shí)資本會(huì)往領(lǐng)袖公司流動(dòng)，管理人才也會(huì)向領(lǐng)袖公司流動(dòng)，兩種效率互動(dòng)，達(dá)到平衡，最后產(chǎn)生領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率。

“但中國(guó)就很奇怪，在非經(jīng)濟(jì)周期中三種效率互不相關(guān)、獨(dú)立成長(zhǎng)。美國(guó)在五次大重組并購(gòu)后產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)整合領(lǐng)袖公司，都達(dá)到了領(lǐng)袖結(jié)構(gòu)效率，達(dá)到了管理效率和資本效率的平衡。但中國(guó)產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中，兩種效率都不相交。比如，當(dāng)年中策公司的黃宏年，并購(gòu)了大連二輕局和漳州的很多國(guó)有企業(yè)，打一個(gè)概念，到香港股市說(shuō)故事，在香港股市上融到了大把的錢。他在調(diào)動(dòng)國(guó)際資本市場(chǎng)玩中國(guó)產(chǎn)業(yè)整合的概念。該投的投完，剩下的錢又去收購(gòu)國(guó)企。整合了中國(guó)的啤酒業(yè)，又去整合了中國(guó)的輪胎產(chǎn)業(yè)。但是，最終因?yàn)辄S沒(méi)有管理能力，沒(méi)有聚集到強(qiáng)有力的管理人才，產(chǎn)業(yè)能力提不上去，等他在國(guó)際資本市場(chǎng)上再也套不動(dòng)錢的情況下，就只能明智地從產(chǎn)業(yè)整合中退出。

“而德隆的產(chǎn)業(yè)整合是脫離資本市場(chǎng)的。德隆并不一定沒(méi)有管理能力——新疆屯河是管理不錯(cuò)的企業(yè)，新中基的管理是向它學(xué)習(xí)的——但資本市場(chǎng)并沒(méi)有給德隆空間。他只好動(dòng)用大量的金融機(jī)構(gòu)炒股價(jià)，利用一些非法手段冒險(xiǎn)投機(jī)。

“顧雛軍是唯一兩者都有戲的人，資本市場(chǎng)干得漂亮，管理效率也做得很好。顧雛軍失敗的深層次原因是他玩通了香港的資本市場(chǎng)，卻不懂中國(guó)資本市場(chǎng)。他從五月花的汽車產(chǎn)業(yè)夢(mèng)破碎后，就應(yīng)該清盤，斷臂把亞星和襄軸承賣掉，然后抽回資金補(bǔ)回科龍。”


性格決定命運(yùn)？

而熟悉顧雛軍的人，認(rèn)為他還有一個(gè)致命弱點(diǎn)，自己并沒(méi)有意識(shí)到，就是他過(guò)于自信，太專制，干什么事都事無(wú)巨細(xì)，認(rèn)為自己無(wú)所不能。從他整合冰箱業(yè)后又雄心勃勃地整合汽車業(yè)，就可以看出。在顧雛軍眼中，很少有值得高看的人。他認(rèn)為德隆的唐萬(wàn)新是一個(gè)以烏合之眾的手段聚了一批烏合之眾；而黃宏年純粹是騙子。因而顧雛軍并不喜歡李肅把自己與他們放在一起進(jìn)行評(píng)價(jià)。

可是，事物的發(fā)展常常并不以自己想象為準(zhǔn)，甚至像是存心要嘲弄每一個(gè)人。于是，不能免俗的顧雛軍一生，便難免也要經(jīng)歷命運(yùn)的諷刺。

文三：顧雛軍中了誰(shuí)的埋伏？

如果外資家電巨頭接盤科龍的消息屬實(shí)，這個(gè)結(jié)局對(duì)中國(guó)人保住民族冰箱業(yè)的前景無(wú)疑是一個(gè)打擊。通過(guò)收購(gòu)格林科爾的殘局，外資家電巨頭可以一舉鯨吞科龍與美菱等多家民族冰箱企業(yè)，并且同時(shí)消滅一個(gè)自己潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，真是“鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利”。“國(guó)退洋進(jìn)”的腳步聲，似乎真的越來(lái)越近了，顧雛軍終于中了埋伏�？上е钡浇裉�，我們也不能明說(shuō)，是誰(shuí)埋伏了他……


對(duì)顧雛軍，筆者用16個(gè)字形容：“以虛起家，接龍成局，與人結(jié)怨，殘花落去”。

一頭躍出水面的巨鯨

顧雛軍掌控下的科龍，究竟是否挪用了以及挪用了多少現(xiàn)金去作連環(huán)并購(gòu)，其實(shí)并不是最重要的。

縱然這都是真的，也不算是顧雛軍的發(fā)明，甚至也不是中國(guó)人的發(fā)明。這是資本市場(chǎng)的潛規(guī)則，全世界的大股東都能在玩這個(gè)游戲時(shí)，毫不手軟。要說(shuō)有大股東從不覬覦上市公司的豐盛現(xiàn)金，就像說(shuō)一只貓從來(lái)不關(guān)注魚(yú)缸里的金魚(yú)一樣。

而這一切的另一個(gè)潛規(guī)則是，一切都要在水下進(jìn)行。大股東不要像個(gè)鯨魚(yú)一樣，在下面吃飽了還要躍出水面供公眾憑吊。而且，只要它能把股價(jià)維持在高位，你大股東去搞什么產(chǎn)業(yè)整合，中小投資者也樂(lè)得跟莊。

李嘉誠(chéng)在他錢還不夠多，在他打造和黃系的旗艦時(shí)，知道低調(diào)，知道不要告這個(gè)說(shuō)那個(gè)，以免弄得全世界都想知道這個(gè)新富的錢從哪里來(lái)的。

而顧雛軍至今仍要不停地解釋——而且還解釋不清楚：他一個(gè)人，憑借一套至今不被國(guó)內(nèi)行業(yè)主流認(rèn)可的“顧氏熱循環(huán)”理論，在五年出國(guó)時(shí)間里，怎么賺到的4250萬(wàn)美元這第一桶金；如何讓天津格林柯?tīng)柊?.3個(gè)億的產(chǎn)品交貨給香港上市公司，同時(shí)又不留下庫(kù)存積壓痕跡……他太喜歡站在高處喊話了。

獨(dú)到的代工巨頭戰(zhàn)略

如果縱覽中國(guó)冰箱業(yè)的國(guó)際并購(gòu)局勢(shì)，就可以管窺顧雛軍所謂的“用它（來(lái)歷不明的巨額資金）做什么事”的秘密。

上個(gè)世紀(jì)，中國(guó)冰箱行業(yè)經(jīng)歷了幾次大的變局洗禮，淘汰了太多的“知名品牌”。在顧雛軍這個(gè)名字出現(xiàn)之前，中國(guó)冰箱行業(yè)暫時(shí)形成了四巨頭壟斷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的局面：海爾、新飛、科龍、美菱。

海爾和新飛，是實(shí)業(yè)中的佼佼者，他們的戰(zhàn)略決策是在與跨國(guó)冰箱集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，尋求在自有技術(shù)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。因此，這兩家都投入大筆資金進(jìn)行自有技術(shù)研發(fā)和自有品牌營(yíng)銷。而科龍和美菱，則在江山日下。

而顧雛軍作為資本家，而非地道的實(shí)業(yè)家，其戰(zhàn)略視角自然與張瑞敏們截然不同：他看到的是，大量被淘汰掉自有品牌的企業(yè)，仍然死而不僵。在目前全球冰箱巨頭的生產(chǎn)基地都在向低成本的中國(guó)轉(zhuǎn)移的大形勢(shì)下，它們依靠給跨國(guó)巨頭代工貼牌，其產(chǎn)能依然繼續(xù)存在。而通過(guò)資本運(yùn)作整合、兼并這些企業(yè)，就可以形成一種截然不同于海爾、新飛的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力——代工產(chǎn)能的壟斷聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟，一樣有資格和跨國(guó)巨頭討價(jià)還價(jià)。而這種戰(zhàn)略模式，更有通過(guò)資本市場(chǎng)四兩撥千斤之效，對(duì)于缺乏技術(shù)儲(chǔ)備的科龍和美菱，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)迅速于開(kāi)發(fā)自有技術(shù)。

顧雛軍的這種戰(zhàn)略，正所謂“劍走偏鋒，揚(yáng)長(zhǎng)避短”。

實(shí)際基本印證了這種推測(cè)：從2001年開(kāi)始，顧雛軍只用了三年的時(shí)間，連環(huán)掌控了科龍、小鴨、遠(yuǎn)東阿里斯頓、吉諾爾、上菱、美菱的冰箱生產(chǎn)線，進(jìn)而掌握了中國(guó)冰箱制造業(yè)25%的產(chǎn)能。而且他收購(gòu)這些企業(yè)后，無(wú)一例外都開(kāi)始大規(guī)模承攬代工貼牌業(yè)務(wù)，于是出口的冰箱越來(lái)越多。

顧雛軍很清楚自己的前途，不可能在制冷劑和格林柯?tīng)柹砩�，而只能在“整合冰箱制造業(yè)”上。所以他選擇以小搏大，連續(xù)出擊，盡快接上一條占領(lǐng)中國(guó)冰箱產(chǎn)能50%左右的白電大龍。只要這個(gè)龍接上了，他就贏了；接不上，他會(huì)滿盤皆輸。這就是顧與時(shí)間賽跑的資本運(yùn)作的玄機(jī)——他手里永遠(yuǎn)是三個(gè)茶壺，兩個(gè)蓋。

如果看到這一點(diǎn)，就能理解：為什么在海爾、新飛強(qiáng)調(diào)自有技術(shù)與品牌營(yíng)銷的時(shí)候，科龍系卻把重點(diǎn)放在代工上；就能理解顧雛軍為什么總說(shuō)：“除了LG，我誰(shuí)也不怕”；就能夠理解顧雛軍為什么那么關(guān)心GE家電與LG的換股重組計(jì)劃，關(guān)心日立、伊萊克斯的中國(guó)資本布局。顧雛軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該和整個(gè)世界抗?fàn)�，不要在自己的圈子里窩里斗，那樣不會(huì)有相煎太急的感覺(jué)嗎？我們就不以中國(guó)企業(yè)為目標(biāo)，他們做得不好自然會(huì)被淘汰，我們要和國(guó)外一流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)出個(gè)結(jié)論來(lái)。這輩子才值得�！�

確實(shí)，當(dāng)有一家中國(guó)企業(yè)旗下整合的產(chǎn)能，占到中國(guó)冰箱總產(chǎn)能的半壁江山，而其余的中國(guó)企業(yè)都把精力放在打造自有品牌上時(shí)，這家中國(guó)企業(yè)就能和跨國(guó)家電公司在投資和重組戰(zhàn)略上，爭(zhēng)出個(gè)結(jié)論來(lái)。

暴露太早……

顧雛軍的策略有點(diǎn)類似國(guó)美的黃光裕。當(dāng)國(guó)美只有一家店時(shí)，黃光裕什么都不是，當(dāng)他整合了電器零售業(yè)時(shí)，沃爾瑪開(kāi)始和他認(rèn)真地談判擔(dān)任戰(zhàn)略投資人需要的出價(jià)。

顧雛軍與黃光裕都諳塾西方成熟資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，都善于整合上下游資源，都對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的理解出神入化，都善于拖欠上家的貨款，都善于拆挪資金。然而，一個(gè)人接龍成功了才出名，另一個(gè)人正在接就家喻戶曉。

所以，可能他們最終的命運(yùn)就決然不同。

膨脹太快！

當(dāng)顧雛軍應(yīng)該把精力放在繼續(xù)消化、吸收一口吞下的白電產(chǎn)業(yè)巨龍時(shí)，他膨脹了。

他開(kāi)始相信他尚未成功的模式，能夠復(fù)制在客車行業(yè)，從而浪費(fèi)了大筆現(xiàn)金和精力，用于整合“亞星客車”、“襄樊軸承”和歐洲客車企業(yè)。當(dāng)他把魯冠球朝思暮想的亞星客車一把搶走之后，他可能覺(jué)得很爽，覺(jué)得很有成就感，然而他自己的科龍大本營(yíng)，卻已經(jīng)因?yàn)橘Y金壓力，而出現(xiàn)了拖上游貨款、棄下游服務(wù)的不利態(tài)勢(shì)�？上В�這些大壩崩潰前的裂聲，似乎來(lái)得太快了些，甚至沒(méi)有給顧雛軍留下轉(zhuǎn)還的時(shí)間。在與郎咸平的口水戰(zhàn)中，顧雛軍的目標(biāo)越來(lái)越大，行為越摸越黑，以至于他終日感慨“人言可畏”、“我不是騙子”、“善待中國(guó)的企業(yè)家”。

值得注意的是：德勤作為接替安達(dá)信的角色，在格林柯?tīng)柍砷L(zhǎng)的過(guò)程中起到了巨大的作用，在社會(huì)輿論與監(jiān)管的壓力下，也嚴(yán)謹(jǐn)起來(lái)，并終于金盆洗手，“不再尋求連任”。德勤的該項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人，不太可能這么長(zhǎng)時(shí)間一直失察，如果真的是失察，那德勤的專業(yè)素質(zhì)，實(shí)在令人大跌眼鏡。德勤以鮮活的案例給我們上了一課：什么叫大難臨頭各自飛，什么叫國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的職業(yè)操守。

真正可怕的狂歡……


顧雛軍背運(yùn)了，在“國(guó)退民進(jìn)”大潮中受傷的蕓蕓大眾，當(dāng)然有理由歡呼。然而，倒下一個(gè)顧雛軍，絲毫不能換回國(guó)有資產(chǎn)的回歸，相反，顧的倒下，只能令已經(jīng)被鯨吞的資產(chǎn)，離人民越來(lái)越遠(yuǎn)。因?yàn)橛心芰Σ⑶矣凶銐蛸Y本接盤顧留下的白電大龍的，似乎不可能是什么國(guó)有資產(chǎn)管理部門，而最可能的是跨國(guó)家電巨頭們。

顧如果能夠挺過(guò)這一關(guān)，這些巨頭還得和顧坐下來(lái)討價(jià)還價(jià)，出個(gè)高價(jià)作戰(zhàn)略投資者；而顧如果倒下，收購(gòu)的價(jià)格就是不良資產(chǎn)清盤價(jià)�！皣�(guó)退民進(jìn)”倒下了，難道是為了讓“國(guó)退洋進(jìn)”接著狂歡？這很值得我們深思。

如果跨國(guó)冰箱巨頭接盤科龍的消息屬實(shí)，這個(gè)結(jié)局對(duì)中國(guó)人保住民族冰箱業(yè)的前景無(wú)疑是一個(gè)打擊：通過(guò)收購(gòu)格林科爾的殘局，可以一舉鯨吞科龍與美菱兩家民族冰箱巨頭，并且同時(shí)消滅一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，真是“鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利”。“國(guó)退洋進(jìn)”的腳步聲，似乎真的越來(lái)越近了，顧雛軍終于中了埋伏�？上е钡浇裉欤�我們也不能明說(shuō)，是誰(shuí)埋伏了他……

文四：思考一代民企帝國(guó)的背影

當(dāng)顧雛軍及格林柯?tīng)栂碉L(fēng)雨飄搖之際，讓我們不妨先追溯先烈德隆，從而逼近一代民營(yíng)企業(yè)家們的悲情宿命。憑吊德隆，平視顧雛軍，昭示后來(lái)者。

思考德隆，就是思考中國(guó)

在中國(guó)財(cái)經(jīng)界，不知道德隆的人幾乎沒(méi)有。德隆“其興也勃，其亡也忽”。德隆的做法亦正亦邪，德隆的信息亦真亦幻。有人喜歡德隆，至今為它喝彩；有人憎恨德隆，至今痛罵不休。

但我們都需要認(rèn)認(rèn)真真地思考德隆。德隆及其靈魂人物唐萬(wàn)新的身上實(shí)在濃縮了太多的轉(zhuǎn)型時(shí)期中國(guó)企業(yè)以及中國(guó)企業(yè)家的元素乃至宿命。思考德隆就是思考中國(guó)，思考唐萬(wàn)新就是思考我們自身。

一個(gè)沒(méi)有上過(guò)大學(xué)的少年，一個(gè)西部邊疆的毛頭小伙子，在不到20年的時(shí)間里，從白手起家做到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最大，最多一度控制資產(chǎn)達(dá)1200億，這在世界任何地方都是一個(gè)神話。所謂“時(shí)勢(shì)造英雄”，唐家兄弟之于德隆，劉家兄弟之于希望集團(tuán)，以及中國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)家們，無(wú)不是中國(guó)市場(chǎng)化和全球化造就的時(shí)代英雄。德隆雖然失敗了，但只要中國(guó)改革的進(jìn)程不止，就必定還會(huì)有更多的“德隆”興起，走向全國(guó)，走向國(guó)際，超越李嘉誠(chéng)和王永慶！

他們難脫“草莽色彩”

好日子已經(jīng)來(lái)臨，同時(shí)快速前行的列車也將不斷地把江湖前輩淘汰在沙灘上。

湯因比說(shuō)：所有的文明的消亡都是自殺而非他殺。對(duì)倒下的企業(yè)家們來(lái)說(shuō)，最主要的不是外因，而是他們身上的草莽色彩和先天不足將自己送上了絕路。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直用“行為短期化”、“冒險(xiǎn)最大化”等概念來(lái)分析一代中國(guó)企業(yè)家們。唐萬(wàn)新最喜歡的是在老家靠近哈薩克斯坦邊境上狩獵：駕駛豐田牌越野車，大燈照著前方6～7米處，眼睛盯著遠(yuǎn)處的獵物，車越開(kāi)越快，卻看不清跟前的路，下面隨時(shí)就是危險(xiǎn)的塹溝。這真是對(duì)“行為短期化”和草莽色彩最經(jīng)典的寫照！

德隆的架子已經(jīng)很大，但一直到2000年國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)入德隆起，居然“連一張準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表都收不上來(lái)”，是典型的“有想法而沒(méi)有章法的企業(yè)”。中國(guó)成長(zhǎng)規(guī)模最快的民營(yíng)企業(yè)就是這樣一個(gè)狀況。奇怪嗎？沒(méi)有什么好奇怪的，這樣的民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)多了！民營(yíng)企業(yè)家們就像當(dāng)年軍閥張宗昌一樣，不知道自己有多少錢，有多少兵……

他們被專制文化所殺

就企業(yè)家個(gè)人而言，唐萬(wàn)新無(wú)疑是一個(gè)色彩飽滿、個(gè)性強(qiáng)烈、具有經(jīng)商和金融天才，但又是一個(gè)有著太多局限的管理者和創(chuàng)業(yè)者。德隆在新疆崛起，是因?yàn)椤疤迫f(wàn)新使德隆抓住了一系列機(jī)會(huì)，兇猛無(wú)比，來(lái)去匆匆，毀滅無(wú)痕”。而德隆的失敗同樣是因?yàn)檫@個(gè)過(guò)于自信的“蕭何”。德隆危機(jī)最早來(lái)自于金新信托的被擠兌。之前德隆系企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)良好，之后就開(kāi)始扭曲和不正常了。而按照當(dāng)時(shí)的實(shí)際狀況，德隆系企業(yè)——屯河投資、重慶實(shí)業(yè)持有的金新信托股權(quán)不足29%，金新信托擠兌風(fēng)波蔓延或倒閉，對(duì)德隆沒(méi)有太大的影響。因此在董事會(huì)上，幾乎所有的人均決定金新信托破產(chǎn)。唯獨(dú)唐堅(jiān)持己見(jiàn)，稱破產(chǎn)對(duì)不起“江東父老”，因?yàn)橥ㄟ^(guò)金新信托委托理財(cái)受損的客戶主要是新疆企業(yè)。

是唐萬(wàn)新過(guò)于浪漫的商業(yè)理性使德隆走上敗途嗎？是唐萬(wàn)新的“豪俠仗義”害了唐萬(wàn)新自己?jiǎn)�？�?yīng)該說(shuō)有這方面的因素，但認(rèn)識(shí)停留在這個(gè)地步是膚淺的。真正的問(wèn)題在于，權(quán)力沒(méi)有制約。沒(méi)有制約的權(quán)力，必然會(huì)導(dǎo)致決策者的極端性失誤。

當(dāng)毛澤東的權(quán)力不再有制約時(shí)，他的浪漫主義才暴露出最大的危害；當(dāng)唐萬(wàn)新的總裁權(quán)力變成了獨(dú)裁權(quán)力時(shí)，他的浪漫主義才有足夠的威力可以葬送德隆。

管理學(xué)中有一個(gè)“總裁壽命周期”的假說(shuō)，認(rèn)為總裁成功的經(jīng)驗(yàn)和做法在環(huán)境變化后可能成為企業(yè)致命的毒藥。從李自成到毛澤東，從中國(guó)歷史上的農(nóng)民領(lǐng)袖到今天的民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)袖身上，我們無(wú)不悲哀地看到“總裁壽命周期”在一幕幕地上演。

如何避免“歷史周期律”呢？對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要靠一種嚴(yán)格的公司治理結(jié)構(gòu)下的民主決策。但要做到這點(diǎn)殊為不易。這既取決于外部環(huán)境，也取決于民營(yíng)企業(yè)家們能在多大程度上擺脫“草莽色彩”，擺脫幾千年中國(guó)“專制文化”的根深蒂固的影響。

德隆的倒下及唐萬(wàn)新的失敗就在于太崇尚個(gè)人魅力，而忽視外部環(huán)境的變化、團(tuán)隊(duì)的智慧和執(zhí)行力。在中國(guó)的文化土壤中，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家這樣做是自然而然的。如果沒(méi)有華盛頓、韋爾奇?zhèn)冏鲄⒄�，中�?guó)的企業(yè)家們就可能永遠(yuǎn)也擺脫不了農(nóng)民領(lǐng)袖的草莽色彩，永遠(yuǎn)也無(wú)法抵制“一人說(shuō)了算”的誘惑！

很顯然，如果中國(guó)的企業(yè)家們沒(méi)有一場(chǎng)徹底的“文化革命”，頭腦中裝備的還是中國(guó)傳統(tǒng)式的“操作軟件”，而不換上新的“操作軟件”，那么，從史玉柱到唐萬(wàn)新以至后人，中國(guó)的企業(yè)家們都將難于擺脫毛澤東式的浪漫個(gè)人英雄主義，中國(guó)企業(yè)家們的厄運(yùn)也就不會(huì)自唐萬(wàn)新結(jié)束。

當(dāng)看到一個(gè)個(gè)中國(guó)企業(yè)家們犯的都是同樣的錯(cuò)誤，都死于同樣的問(wèn)題時(shí)，我只能感到一種痛徹心肺的悲哀。在我看來(lái)，他們都是“自殺”者，同時(shí)又是被中國(guó)傳統(tǒng)文化所殺害。

粗放式的經(jīng)營(yíng)、家族式的管理、膽大妄為的作風(fēng)、江湖好漢式的心態(tài)注定了唐萬(wàn)新這一代企業(yè)家們的宿命。這將是一代中國(guó)草莽企業(yè)家的共同宿命！


他們不懂“敬畏”環(huán)境

早年，當(dāng)褚時(shí)健、步鑫生等一代中國(guó)國(guó)有企業(yè)弄潮兒一個(gè)個(gè)成為囚犯的時(shí)候，人們得出結(jié)論：認(rèn)為是國(guó)有企業(yè)體制有問(wèn)題。但近幾年來(lái)，當(dāng)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板也一個(gè)個(gè)成為囚犯時(shí)，人們開(kāi)始想到更深層次的問(wèn)題。一個(gè)比較共識(shí)的結(jié)論是：我們的大體制有問(wèn)題，尤其是民營(yíng)企業(yè)生長(zhǎng)環(huán)境惡劣，因此民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家都很難走遠(yuǎn)，很難做好。

德隆的夢(mèng)想是基于一個(gè)中國(guó)夢(mèng)想，即利用金融整合產(chǎn)業(yè)，充分發(fā)揮中國(guó)制造業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，自己則成為和GE一樣的金融與實(shí)業(yè)帝國(guó)。然而，德隆與GE徒具表面上的相似之處（兩者都兼有金融與實(shí)業(yè)），而區(qū)別卻是主要的。且不說(shuō)GE自身的強(qiáng)大、成熟所帶來(lái)的整合消化能力讓德隆難望其項(xiàng)背，美國(guó)成熟的各類要素市場(chǎng)——資本市場(chǎng)、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)等也必定令唐萬(wàn)新艷羨不已。更重要的是，德隆是一家民營(yíng)企業(yè)，但居然膽大包天敢涉足到被認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)禁忌的金融領(lǐng)域。也許唐萬(wàn)新的“隆中對(duì)”是對(duì)的，但錯(cuò)的是對(duì)于一家民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種思路太超前了。德隆要實(shí)現(xiàn)這種思路，在中國(guó)的“問(wèn)題環(huán)境”中，只能以極高的利率、灰色的手段融入資金，這就逼著自己只能始終行走在危險(xiǎn)的鋼絲繩上。

而德隆一旦失敗，我們同樣可想而知的是，政府不可能像拯救國(guó)企（包括國(guó)有銀行和證券公司）那樣去拯救德隆。此外，中國(guó)的文化歷來(lái)就是“成者英雄敗者賊”，因此中國(guó)媒體與民眾也不可能像“硅谷文化”那樣寬容、理性地去看待和對(duì)待“失敗的英雄”。如此里應(yīng)外合，德隆當(dāng)然只有死路一條。

此中可見(jiàn)證中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的艱難和命運(yùn)多舛。在中國(guó)，已有許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了德隆式的大起大落，大喜大悲，已有許多的企業(yè)家甚至付出了身家性命的代價(jià)。對(duì)此，我們只能發(fā)出一聲歷史的感慨：唐萬(wàn)新這一代的企業(yè)家是幸運(yùn)的，因?yàn)樗麄冓s上了改變命運(yùn)的好時(shí)候；唐萬(wàn)新這一代的企業(yè)家又是不幸的，因?yàn)樗麄兊臅r(shí)代充滿創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（本文作者系國(guó)資委研究中心宏觀戰(zhàn)略部部長(zhǎng)）

（本文所有觀點(diǎn)只代表作者個(gè)人看法，不代表本刊觀點(diǎn)。）

科龍事件全回眸

1989年，顧雛軍憑借發(fā)明“顧氏熱力循環(huán)系統(tǒng)”，在英國(guó)創(chuàng)辦了顧氏熱能技術(shù)（英國(guó)）有限公司。

1992年，顧雛軍在加拿大成立了格林柯?tīng)枺�加拿大）有限公司�?

1995年12月，顧回國(guó)發(fā)展，投資5000萬(wàn)美元在天津建成“亞洲最大無(wú)氟制冷劑生產(chǎn)基地”。

顧早期的創(chuàng)業(yè)疑問(wèn)是，在國(guó)外幾年間如何身家數(shù)千萬(wàn)美元？按照顧雛軍在不同場(chǎng)合透露出來(lái)的信息，他在歐洲期間是“人家出廠房和資金，我出技術(shù)，然后靠賣我的制冷劑賺錢分紅”。

2001年，顧雛軍的順德格林柯?tīng)柍赓Y5.6 億元，收購(gòu)了時(shí)為中國(guó)冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器20.6%的股權(quán)。

2003年5月，順德格林柯?tīng)栍忠?.07億元收購(gòu)了當(dāng)時(shí)另一冰箱產(chǎn)業(yè)巨頭美菱電器20.03%的股權(quán)。

2003年12月，揚(yáng)州格林柯?tīng)杽?chuàng)業(yè)投資有限公司斥資4.18億元，收購(gòu)亞星客車60.67%的股權(quán)。

2004年 4月，揚(yáng)州格林柯?tīng)杽?chuàng)業(yè)投資有限公司以 1.01 億元的價(jià)格入主ST襄軸。

2004年8月，郎咸平發(fā)表演講，指責(zé)顧雛軍在“國(guó)退民進(jìn)”的過(guò)程中席卷國(guó)家財(cái)富，“郎顧之爭(zhēng)”上演。

2005年1月11日，香港聯(lián)交所對(duì)格林柯?tīng)柊l(fā)出譴責(zé)，指其在未通知聯(lián)交所、未獲得股東批準(zhǔn)的情況下，口頭與關(guān)聯(lián)企業(yè)天津格林柯?tīng)柟�廠協(xié)議延付價(jià)值2.3億元制冷劑貨物的事項(xiàng)，有關(guān)行為超出了聯(lián)交所授予的在關(guān)聯(lián)交易上的豁免條件，違反了創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則。

2005年1月15日，新鴻基證券前股票經(jīng)紀(jì)人宋秦為1053萬(wàn)港元的公關(guān)費(fèi)在香港起訴顧雛軍，指其在2001年年底曾通過(guò)新鴻基自行買賣科龍股票，邀請(qǐng)郎咸平捉刀為格林柯?tīng)柵c科龍撰寫正面文章，拉升上市公司股價(jià)。

4月初，廣東、江蘇、湖北、安徽四省證監(jiān)局就有關(guān)格林柯?tīng)柹嫦舆`反規(guī)定，挪用科龍電器資金，收購(gòu)美菱電器、ST襄軸、ST亞星的事件，展開(kāi)聯(lián)合調(diào)查。

4月27日，科龍電器發(fā)布預(yù)虧公告，突然宣布去年業(yè)績(jī)可能出現(xiàn)6000萬(wàn)元的虧損。

4月28日，科龍電器因涉及敏感問(wèn)題未披露而宣布中港兩地停牌。

5月10日，科龍電器發(fā)布公告：科龍因涉嫌違反證券法規(guī)被證監(jiān)會(huì)立案調(diào)查。

5月12日，華意壓縮發(fā)布公告：自己的經(jīng)營(yíng)虧損，并不是連累科龍2004年虧損的主要原因。

5月13日，科龍電器發(fā)布公告：德勤不尋求連任。

6月24日，科龍電器三名獨(dú)立董事集體辭職。

7月11日，持科龍100股的小股東，大律師嚴(yán)義明發(fā)表聲明，征集科龍中小股東的獨(dú)立董事罷免權(quán)并攜同其他兩位專業(yè)人士競(jìng)選獨(dú)立董事。同時(shí)，聲稱如果競(jìng)選成功，將罷免顧雛軍等幾位董事會(huì)成員。（楊光）

來(lái)源：管理突圍