錢港基：財(cái)務(wù)神童的成功故事
出處：中青在線 作者：譚琴
錢港基是個(gè)扭虧高手，經(jīng)過他一番打理，使一家著名的加拿大木材公司、安利中國和露華濃中國這幾家虧損大戶或弱勢(shì)企業(yè)改頭換面，重現(xiàn)生機(jī)。表面看來，這只是一個(gè)財(cái)務(wù)神童的成功故事，但財(cái)務(wù)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)主要還是基于對(duì)企業(yè)管理和市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)這些財(cái)務(wù)之外的東西的洞察和把握。
扭虧高手的企業(yè)冒險(xiǎn)史
1955年出生于香港的錢港基，12歲移居加拿大，27歲就成為加拿大Saskachewan省教育局財(cái)務(wù)行政總監(jiān)。1992年初，37歲的他成為安利（中國）公司的001號(hào)員工，作為代總經(jīng)理負(fù)責(zé)籌辦公司開辦事宜；1997年5月，任安利（中國）公司副總裁兼華東和華中區(qū)總經(jīng)理。2000年7月起，就任露華濃（中國）有限公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理整個(gè)中國市場(chǎng)。6個(gè)月后，露華濃在中國扭虧為盈；9個(gè)月后，露華濃在中國的市場(chǎng)份額、銷量翻了一番。
27歲的CFO
在圈內(nèi)，他曾有過“神童”的稱號(hào)，這源自20年前在加拿大從普通會(huì)計(jì)師到財(cái)務(wù)總監(jiān)的驚險(xiǎn)一跳。當(dāng)時(shí)他在一家公司作財(cái)務(wù)經(jīng)理，月薪4000美金，每天的工作兩小時(shí)就搞定了。一年后，正當(dāng)老板準(zhǔn)備給他提職加薪時(shí)，適逢加拿大一家著名的木材公司瀕臨倒閉，引得政府出面干預(yù)，第一件事情就是把公司的CFO炒了，同時(shí)，在報(bào)紙上發(fā)出招聘啟示。看到這個(gè)消息，錢港基對(duì)自己說：“機(jī)會(huì)來了！這絕對(duì)是一個(gè)把壞事變成好事的好機(jī)會(huì)。”他一直相信，只要自己肯用心努力，沒有什么做不成的事情。
面試的時(shí)候，他的年輕讓考官吃了一大驚。談過之后，對(duì)方感覺還不錯(cuò)，而且當(dāng)時(shí)他也是唯一愿意來收拾這個(gè)全加拿大著名的“爛攤子”的應(yīng)聘者了。錢港基的條件是：“給我一年的時(shí)間，把所有問題找出來，再給我一年的時(shí)間把問題改正過來，好不好？”考官們對(duì)此則報(bào)以將信將疑：“兩年的時(shí)間就OK了？那你是神童了！”走馬上任之后，頭三個(gè)月，錢港基根本不回家，一直住在公司，查清了所有問題，再用半年時(shí)間摸索、實(shí)踐，尋找解決問題的方法。一年后，錢港基不僅提前使這家公司扭虧為盈，而且所得盈利將前幾年的虧損沖掉了一半。
這一板斧把他砍出了名。電視臺(tái)、報(bào)紙紛紛來人要求采訪，政府部門也來人了，不過他們關(guān)注的則是，錢港基如此神速的扭虧為盈是不是在賬上做了什么手腳？在查賬結(jié)果打消了政府的疑慮之后半年，27歲的錢港基也就搖身一變成了加拿大Saskachewan省教育局的財(cái)務(wù)行政總監(jiān)。兩年后的一天，錢港基接到省政府財(cái)務(wù)部長(zhǎng)的約見電話，他以為又是要做調(diào)查，結(jié)果是財(cái)務(wù)部長(zhǎng)希望他做自己的助手，但錢港基覺得當(dāng)時(shí)CFO的工作更需要他，于是婉言謝絕了。眩目的從業(yè)經(jīng)歷和知名度，使他成了“一直和獵頭公司打交道的人”，幾乎每?jī)赡険Q一家公司，因?yàn)檫@個(gè)天生不喜歡安分的家伙在把一切事情打點(diǎn)得駕輕就熟之后，就總是興味索然了，非得尋找到新的挑戰(zhàn)與困難不可。32歲時(shí)，錢港基回到香港，準(zhǔn)備在中國市場(chǎng)上試試身手、碰碰運(yùn)氣。
CFO是做好CEO的根基
錢港基承認(rèn)，自己今天能夠成為出色的CEO，主要是拜所受的CFO訓(xùn)練之賜，因?yàn)樗麜r(shí)刻在以CFO的頭腦分析和處理工作，更容易抓住企業(yè)運(yùn)作中問題的癥結(jié)和死角。他以為，作財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)絕對(duì)不能死板，不能只是停留于算帳，滿足于不讓老板“后院起火”，而是要活，進(jìn)可攻，退可守。“把水倒進(jìn)桶里，如果能確保桶不漏，那是一個(gè)合格的會(huì)計(jì)人員；但如果能主動(dòng)進(jìn)攻，主動(dòng)出去把水引進(jìn)來，才是優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員。”錢港基說，“財(cái)務(wù)人員也必須了解市場(chǎng)情況和消費(fèi)者需求，要懂得市場(chǎng)學(xué)，了解如何銷售產(chǎn)品。”
通常有很多會(huì)計(jì)人員，在企業(yè)要主動(dòng)進(jìn)攻的時(shí)候，往往會(huì)告訴老板：這個(gè)因?yàn)樨?cái)會(huì)規(guī)則不能做，那個(gè)因?yàn)槎悇?wù)制度不能做，等等等等。“其實(shí)十個(gè)這樣的理由里，起碼有五個(gè)能做。不能做，只是因?yàn)閷?duì)自身來講是額外的要求，增加了工作量。”作為過來人，這些花招自然逃不過錢港基的眼睛。
剛到露華濃時(shí)，他就碰到了一個(gè)原來不能解決的問題：銀行與銀行之間轉(zhuǎn)帳進(jìn)款的時(shí)間。“比如說，一個(gè)客戶的帳號(hào)開在工商銀行，我們是其它銀行，款劃過來通常要兩個(gè)星期，這樣就很難判斷款項(xiàng)是否真的打進(jìn)了帳戶，但我們必須在同一時(shí)間把貨發(fā)出去。對(duì)方稱錢款在轉(zhuǎn)帳之中時(shí)，很可能最后是空頭支票、當(dāng)票。”錢港基說，“我讓財(cái)務(wù)必須解決這個(gè)問題。財(cái)務(wù)說：‘沒辦法，都是這樣的。’我告訴他：‘當(dāng)然不是這樣了，因?yàn)閹粼趦杉也煌你y行。我們的大客戶大部分在工商行，那就在工商行設(shè)一個(gè)帳戶好了。’財(cái)務(wù)說：‘開帳號(hào)有規(guī)矩的，不能隨隨便便開。’我說：‘好呀，有什么規(guī)矩，拿來給我看。’但最后并沒找到這種規(guī)矩，問題在于財(cái)務(wù)害怕要多照顧一個(gè)帳戶。當(dāng)財(cái)務(wù)部沒有很好的服務(wù)功能、指導(dǎo)功能時(shí)，企業(yè)一定是有問題的。財(cái)務(wù)部一定要經(jīng)常和銷售部、市場(chǎng)部溝通，有財(cái)務(wù)上的問題及時(shí)解決。”
作為一個(gè)精通財(cái)務(wù)的CEO，錢港基在財(cái)務(wù)制度與銷售制度之間找到了很好的平衡方式，使企業(yè)運(yùn)作逐步處于自己的掌控之中。現(xiàn)在露華濃的財(cái)務(wù)人員已經(jīng)不是坐在那兒算算帳、看看報(bào)表、很神氣地簽簽支票，而是開始主動(dòng)出擊，為各個(gè)部門的業(yè)務(wù)提供后續(xù)支持了，這種支持甚至很多都是“現(xiàn)場(chǎng)辦公”式的。“比如做現(xiàn)場(chǎng)促銷，銷售、市場(chǎng)部門是在進(jìn)攻，后備部門要確保提供所有的‘子彈’，包括工作人員的飲料和食品，而財(cái)務(wù)部門在需要用到錢時(shí)不能有一絲的耽擱。”他說。