IBM員工出逃新聯想凸現難點 人力資源關系成敗

　　截至2005年5月，IBM個人電腦事業部大中華業務團隊有超過三成的員工選擇了離開，而這距離去年12月8日的聯想收購尚不足半年。

　　據《每日經濟新聞》報道，原IBM個人電腦事業部大中華業務團隊共120余人，但在聯想宣布收購后至今，已有多位原負責IBM華東、華北、華南等地區的二線主管揮別新聯想，出走人數高達40-50人，超過原團隊總人數的三成。上海的情況也大致相同。一位仍在IBM個人電腦事業部的員工透露說，IBM華東團隊大概有20個人，并購前后已有1/4的人選擇了離開。

　　根據2004年12月8日的收購協議，聯想此次購買的不光是IBM個人電腦業務的辦公機構、場所等，IBM的員工也被算做無形價值，給統一“打包”，從上到下，不管在IBM工作多長時間，只要屬于個人電腦業務這塊的，將無條件地成為新聯想的員工。然而，不少員工在離開了“藍色巨人”的懷抱之后，紛紛選擇了離職，這是對IBM優秀員工垂涎已久的聯想最不愿意看到的局面。

　　員工整合事關并購成敗

　　一項企業并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。但在并購實踐中，一些企業往往只注重收購價格的談判，而對接管后的整合工作，尤其是人力資源整合關注過少。

　　有資料顯示，企業并購后如果不對員工進行有效的整合，在并購的第一年中，有47％的被并購企業高管人員將辭職，三年之內，將有72％的骨干員工最終選擇離職。這就是為什么那么多的并購事件都伴隨著大量人員的出走，以及為什么那么多并購交易最終都以失敗告終的重要原因。

　　1987年中國臺灣宏基公司收購美國康點公司就是一個很好的佐證，其失敗的真正原因就是人力資源整合策略出現了故障。收購后的康點公司發生了嚴重的人才斷層危機，管理人員和研究人員流失嚴重，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補人力資源的缺口。此后3年，公司累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好撤資，這場并購也以失敗告終。

　　與之形成鮮明對比的是總部位于美國加州的思科系統公司，該公司在1993？2000年之間收購了57家企業，被授予“并購發動機”的美譽。思科的并購戰略得以成功，很大程度上歸功于并購后成功的人力資源整合。

　　思科公司一直把人力資源整合作為衡量并購成敗的一個重要部分，在整合員工方面做得相當成功。思科判斷自身并購交易是否成功的標準是：能否留住骨干員工。首席執行官約翰。錢伯斯每個月都要得到一份有關員工流失率的匯報。如果流失率高漲或觸及到企業的關鍵職能，錢伯斯與其團隊就會立即詢問趨勢，并立即采取措施應對其背后的不滿意因素。錢伯斯深知：員工是企業最核心的資產，擁有優秀的人力資源，是企業的立身之本，因此，人力資源必須優先得到整合，而不是資產。

　　應對危機四大策略

　　企業進行并購的根本目的，是提升企業的核心競爭力，從而實現持久的利潤最大化。因此，人力資源整合并不等同于簡單的組織擴張，而是要根據不同情況，實施相關的策略，促使并購雙方的人力資源發揮出最大的協同效應。

　　并購企業在進行人力資源整合時一般有以下四個策略：

　　擁抱策略即對被并購企業的所有員工全盤接受，所有的員工都繼續留在原來的工作崗位上。這樣做的好處是穩定人心，易于團結被并購企業員工，比較適用于并購后仍然打算獨自運作的企業。但擁抱原則很容易引發由于不同企業文化導致的矛盾，也難以實現并購雙方企業人力資源真正的整合。

　　毀滅策略即對被并購企業的所有員工全部拒絕，讓他們全部離職。被并購企業的業務或由并購企業原來的員工擔任，或者從外部招聘新人。這種做法的好處在于消除了企業文化不融合帶來的矛盾和沖突，降低了整合的難度和成本。但是由于把被并購方的所有員工全部遺散了，如何找到合適的人選？并讓被并購企業發揮出原有的優勢是個未知數，并且涉及到大量招聘新人，成本也較高。

　　嫁接策略即在并購企業和被并購企業各自保留一部分重要崗位的、優秀的、符合并購后企業需求的員工，讓他們融合在一起，分別擔任不同的職務。這樣做最大的好處是充分利用了雙方企業高質量的人力資源，能夠使雙方的優勢得到最大的發揮。但是如果兩個企業原本的文化差異很大，人員難以進行協作，企業內部就會產生很大的內耗，嫁接策略就難以達到將雙方人力資源充分整合的目的。因此，使用整合策略的關鍵是雙方企業原本的特色和文化是否較融洽。

　　遺傳策略即并購企業選擇吸收被并購企業一部分次要崗位的優秀員工，然后按照并購企業的特色和文化對他們進行影響和引導，使得被并購企業的員工潛移默化的接納并購企業的理念，融入到并購企業中。這種方法成功的關鍵在于并購企業有強勢而優秀的企業文化，足以影響和引導被并購企業員工接受并融入其中。

　　并購后企業人力資源整合的四個策略，要根據雙方企業的力量對比、文化強弱、理念相容程度等實際情況，選擇合適的人力資源整合策略，目的是實施企業組織重組，把并購的協同效應充分發揮出來。

　　五大步驟

　　人力資源整合的實施是一個復雜的過程，大致可以分為以下五個步驟：第一，了解并購雙方企業的人力資源現狀。這涉及到對自己企業的人力資源狀況的審視，和與被并購企業人員的溝通，這不僅有助于了解被并購企業人力資源的狀況，也有助于增進雙方的感情。

　　第二，確定人力資源整合工作的參與者。一般為雙方企業的人力資源總監和人力資源部門相關人員。同時也需要企業最高層領導人的支持和配合，因為人力資源整合成功與否是并購戰略能否順利實施的關鍵。

　　第三，制定人力資源整合的具體方案。包括確定人力資源整合采用的策略、在綜合評估雙方企業員工的質量和數量后，制定出員工的選擇和調整的具體方案等等。

　　第四，實施人力資源整合方案。一旦制定了人力資源整合方案，就要按時間表全面的推進落實。在實施過程中會遇到來自員工和被并購企業等方面的阻力，這是一個必然的現象，要有充分的心理準備。

　　第五，收集反饋信息，及時進行調整。在整合過程中信息的搜集和處理是必不可少的，并不是等整合完成以后再對信息進行處理和反饋，而是在整合過程中及時搜集反饋信息，根據員工的反應，對整合工作作出適當的調整。

　　企業組織的運行是一個環環相扣的過程，人力資源整合也不可能脫離企業中其他的方面獨自進行，因此，在進行人力資源整合時，必須注意到人力資源與企業戰略的關系和企業中其他因素對人力資源整合的反作用。因此要注意以下幾點：其一，“人力資源是第一資源”，要充分注意人力資源管理與并購戰略的協調性；其二，在人力資源整合的同時要注意對文化進行整合；其三，注意被并購企業內的非正式組織對人力資源整合的影響和作用。（胡君辰、楊靜華）

來源: 上海國資