索尼能重煥魔力嗎？

過去5年間，真正阻止索尼成長的并非眾多對手，而是其過于龐大的媒體娛樂夢想。霍華德•斯金格，這家擁有59年輝煌歷史的日本公司的首位外籍CEO，正在縮短戰(zhàn)線同時進一步推動此一夢想。如成功，這將影響媒體、娛樂、科技三個產(chǎn)業(yè)的未來。
這不會是霍華德•斯金格(Howard　Stringer)希望被卷入的一場戰(zhàn)爭。
8個月前，當時任索尼美國公司董事長的斯金格被告知，他將成為世界上最著名的日本公司索尼的全球CEO。一場擁有難以盡數(shù)的“前線”的戰(zhàn)爭就此展開在他面前——你不妨將其稱為“索尼　　VS　　世界”——從平板電視到便攜式音樂播放器到電子游戲到電影，敵人來自四面八方，甚至還來自自己的陣營內(nèi)部，他們彼此爭斗，反對自己，令他懷疑自己是怎么走到今天這一步的。
　　1996年夏天，還在失業(yè)之中的斯金格和剛出任索尼全球總裁不久的出井伸之在紐約的Matthew’s酒店初次見面時，他也一定沒有想到，在不到10年的時間里，他會成為索尼歷史上第一名外藉CEO。甚至到了3年前，他依然沒有想到。2002年，在北京大學光華管理學院的研討班上，有學生問他，索尼將來會否由一名外國人來領(lǐng)導(dǎo)，他的回答是：“I　don’t　think　so.（我想不會）”。他甚至不會說日語。
　　時至今日，他仍然不會說日語。但他已令索尼美國公司成為索尼全球的旗艦公司。在斯金格的手中，索尼電影公司從好萊塢的笑柄變成好萊塢最為經(jīng)營有方的票房紀錄創(chuàng)造者。從1989年以32億美元收購哥倫比亞電影公司，到1994年公司宣布賬面減值27億美元，再到2004年第三財季以1.78億美元的運營利潤占到索尼全部利潤的13%，索尼以5年時間和無數(shù)財富證明了自己對娛樂業(yè)一無所知，又用了10年時間虛心學習，終成正果，成一傲立全球的娛樂巨頭。
　　與此同時，在太平洋另一側(cè)，索尼在東京的總部正經(jīng)歷其歷史上最為漫長和痛苦的衰退。模擬技術(shù)為索尼贏得的輝煌已成追憶，消費電子產(chǎn)品在千年之交從模擬技術(shù)向數(shù)字轉(zhuǎn)型，成就了蘋果、三星，卻將索尼拖入了泥沼。一個時代過去了。
　　2005年1月，索尼前CEO出井伸之從他的首席財務(wù)官井原勝美那里得到了確認的壞消息：平板電視的價格戰(zhàn)和疲軟的新年假期銷售，讓剛剛結(jié)束的財季收入比上年下降了7.5%，運營利潤則跌落了13%。更糟糕的是，這意味著索尼全年的預(yù)期收入將跌至5年以來的最低點。看上去，出井的“轉(zhuǎn)型60”計劃——在2006年索尼公司成立60周年之時整體利潤率提升到10%，將注定成為不可能的任務(wù)。而不久前Interbrand發(fā)布的報告稱，2004年，三星的品牌市值達到150億美元，增長幅度約19%。索尼的品牌市值則下降了16%，為108億美元。
　　像他的前任大賀典雄在10年前索尼電影公司巨虧時感覺到的一樣，出井也意識到，離開的時候到了。3月，出井伸之正式宣布，他為自己選擇的接班者是霍華德•斯金格，時任索尼美國公司董事長。3個月后，斯金格即正式就任。
　　這是一個很難不讓外界存疑的選擇：在出井的背后，到底留下的是一個怎樣的局面？索尼的問題究竟在哪兒？有多嚴重？到底是什么因素讓出井略過其他候選人，選擇這個在CBS做了30多年記者、對技術(shù)一無所知的威爾士人？他將為索尼帶來什么？
　　似乎謎底可以逐一在9月22日斯金格在東京向全球宣布重組計劃時揭開，但與全球的投資者、分析師和媒體的期待相去甚遠，這一重組計劃并沒有大刀闊斧的改革和戰(zhàn)略變化，只集中于成本控制：索尼將在2008年前裁員10000人（約占其員工總數(shù)的7%），關(guān)閉全球65家工廠中的11個，并砍掉15個虧損的業(yè)務(wù)（占其業(yè)務(wù)總數(shù)的五分之一）。甚至哪些業(yè)務(wù)將被舍棄也沒有公布。對于更為人關(guān)心的、索尼將如何促進其電子產(chǎn)品和娛樂內(nèi)容之間協(xié)同效應(yīng)的問題，斯氏諱莫如深。
　　過去4個月中，《環(huán)球企業(yè)家》走訪了索尼公司在日本和中國的多個辦公室，專訪了霍華德•斯金格、“Walkman之父”高條靜雄和多位中國區(qū)高管，以及眾多外部專業(yè)人士。我們得到的，是一個日本武士，如何努力蛻變?yōu)槿�球騎士的故事。　　　　家長的沒落
　　讓我們將時間之輪回撥到1995年，索尼的不安和巨變都在此時開始醞釀。
　　這一年的1月，一個天氣陰沉的下午，主管索尼全球營銷的出井伸之被大賀典雄叫到了他的辦公室。在毫無征兆的情況下，大賀對出井說，“我已經(jīng)決定了，你必須做我的繼任者。”這場確定接班人的會面持續(xù)了不到15分鐘。出井伸之記得，他當時第一個反應(yīng)是想逃出大賀的視線。
　　在有著濃厚家族企業(yè)色彩的索尼，大賀的選擇是出乎所有人意外的。索尼的家族性質(zhì)并非根據(jù)血緣建立，但在索尼創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫之間，在盛田昭夫和大賀典雄之間，甚至他們與在斯金格之前先后掌管索尼美國業(yè)務(wù)的葉托尼科夫(Walter　　Yetnikoff)和米基•舒爾霍夫(Mickey Schulhof)之間，都彌漫著濃厚的家族氣氛。
　　在這種氣氛之下，只有私人之間的感情紐帶建立之后，通向最高權(quán)力的大門才向新來者敞開。美國的日本問題專家約翰•內(nèi)森(John　　Nathan)指出，在出井之前，“索尼的真正權(quán)利一直歸創(chuàng)始人和他們選出來納入其‘家族’的人掌握。”他認為這種傳統(tǒng)可能來源于日本的封建武士家庭，首席執(zhí)行官就像家族的首腦和轄區(qū)內(nèi)的貴族，他在全世界擁有數(shù)以千計的家臣，他們必須向他效忠。
　　出井伸之與大賀之間并沒有個人的感情紐帶，而且直到離去，他也始終未能進入“索尼家族”成為一名家族成員。他是索尼第一位“拿薪水的總裁”。索尼的“封建”歷史，到大賀典雄便告結(jié)束，自出井開始新的一章。
　　按照大賀典雄自己的說法，選擇出井完全是出于對其能力和潛力的考量。也正因為如此，在任命出井出任總裁之后，大賀自己保留了董事會主席和CEO職位。
　　99%的人都對大賀的決定表示反對。在大賀的候選人名單上，不乏比出井更資深，業(yè)績更出眾，或更得大賀信任的人選。不僅如此，在索尼海外公司工作了6年的出井還以驕傲和一張利嘴聞名。在出井出任總裁之前，這些候選人多是職位比他高的高管，在索尼內(nèi)部的影響力也遠遠勝出，其中的一些人，特別是曾經(jīng)被普遍認為同時也自認為是公司領(lǐng)頭羊的人對大賀的任命感到失望和憤怒。但大賀對這些開始浮現(xiàn)的矛盾并未采取任何行動。
　　在最初的4年里，出井干得不錯。首先是新業(yè)務(wù)PlayStation游戲機在全球市場大獲成功；VAIO個人電腦一經(jīng)推出也成銷售利器，隨著數(shù)碼相機的風靡，索尼又成功地在這一新市場坐上頭排，并成為其他數(shù)碼相機生產(chǎn)商的CCD芯片供應(yīng)者，它的“貴翔”引擎高端彩電也在不斷擴張著市場份額。在日本經(jīng)濟全面停滯的這幾年里，索尼的全球銷量和利潤卻仍在攀升。
　　在美國，出井為索尼電影公司挑選了新的管理層，當年，兩個電影廠就獲得了不俗的票房。隨著斯金格的加入更逐步走上正軌。在大勢已去的DVD格式之爭的末期，出井還與東芝-華納陣營達成協(xié)議，將索尼的一部分知識產(chǎn)權(quán)加入到新的DVD標準之中，使索尼避免再次重復(fù)1970年代其Betamax錄像帶敗于VHS格式的慘劇。
　　隨著時間的推移，出井開始顯露出鋒芒。就是在這個時候，他拋出了自己的“數(shù)字化夢想”，指出數(shù)字化和IT產(chǎn)業(yè)是一個“新索尼”未來的方向。“盛田先生是Walkman弄潮兒，大賀先生是CD機弄潮兒，現(xiàn)在我們必須成為數(shù)字化弄潮兒，”出井在1998年的索尼全球高層會議上說。
　　但公司的其他高管并不買賬。他們會抱怨聽不懂出井在說什么，他們的抱怨甚至一直持續(xù)到今天。“出井先生的思想太超前了，我們常常跟不上他，”一位索尼員工最近在京都的索尼全球經(jīng)銷商大會上對記者說。另一方面，由于創(chuàng)始人的深厚影響力，和索尼強大的工程師傳統(tǒng)，大多數(shù)的索尼人并不愿意丟下他們在電子技術(shù)上的成就，轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)和IT領(lǐng)域。　　而大賀典雄仍然在發(fā)揮他的影響，除了在會議中“儀式性”地教訓出井之外，大賀還對出井的決策進行阻撓。出于索尼特有的對并購的不信任，他否決了出井收購Palm公司和蘋果公司的嘗試。
　　大賀的干涉并沒有在1999年隨著他讓出CEO和董事會主席之位而停止。2002年，大賀在阻撓將索尼的人壽保險業(yè)務(wù)出售給GE金融公司的交易——該筆交易涉及金額達50億美元——中扮演了主要角色，當時出井和索尼董事會都已正式同意了交易。“那是一次有組織的反叛活動，”索尼的一位董事說，“保險公司的管理層和職員聯(lián)合起來，索尼的一些主要高管也出言反對交易。如果是在美國，董事會同意了交易，反對就是無效的。但是保險公司的人爭取到了大賀的支持，交易就立刻被草率地終止。失去一次籌到50億美元的機會已經(jīng)夠糟了，更糟的是，這等于告訴整個索尼公司的人：出井不足為懼。”
　　很快，就在世界開始邁向新千年的時候，出井伸之的好運到頭了。除了電影和游戲業(yè)務(wù)，索尼原本最為核心的消費電子業(yè)務(wù)開始全面滑坡。而出井對此幾乎無能為力。　　　　出井伸之的遺產(chǎn)
　　這是一個CEO如何被籠罩在前任的陰影之下，竭力擺脫控制，并爭取對自己的接班人選作主的故事。而它的最后一幕也最具戲劇性。
　　盡管已在2003年退出索尼董事會，僅保留“榮譽董事長”頭銜的大賀典雄還在堅持讓周圍的人，尤其是出井伸之，感覺到他的存在。75歲的大賀仍然到他位于索尼東京總部的辦公室去上班，幾乎每天。他甚至已經(jīng)為出井找好了接班人選——久多良木健。1993年，正是大賀典雄看好久多良木健開發(fā)的的PlayStation，力排眾議，投資5000萬美元開始了索尼如今最為賺錢的游戲業(yè)務(wù)。
　　但出井并不打算順從。他曾聽說這位紅得發(fā)紫的久多良木君在接手電視和芯片業(yè)務(wù)之后就開始排擠其他的高管。更重要的是，他注意到了斯金格在美國的作為。
　　1997年，進入索尼之初的斯金格并沒有獲得真正的權(quán)力，他被出井派去管理索尼電影旗下的院線。此外，他主動充當起索尼在美國的電影、音樂和電子三個部門之間的協(xié)調(diào)人。他還利用自己在業(yè)界的關(guān)系把出井引入美國娛樂和IT界的高級圈子。這個圈子的最深處，是赫伯特•艾倫每年在愛達荷州的避暑聚會，在這里可以見到所有的頭面人物，而出井則是第一位獲邀的亞洲人。
　　斯金格與眾不同的“外交家”能力很快令出井對其刮目相看，到1998年底，出井已經(jīng)把索尼美國公司的所有業(yè)務(wù)交給了斯金格。而后者則更為充分地展示了自己的潛能。
　　斯金格最為明智的舉動之一是在2000年將羅伯特•維森塔爾(Robert Wiesenthal)招至麾下，作他的首席策略官。這名前瑞士一波(CSFB)的投資銀行家一到任就開始了一系列的投資活動：他把索尼Game　　Show　　Network的一半股權(quán)賣給了有線電視巨頭約翰•馬龍，又把索尼在墨西哥電視網(wǎng)中的股份賣給了NBC，然后，他和飛利浦一起買下了InterTrust技術(shù)公司，該公司掌握著絕大多數(shù)音像制品防盜版的專利技術(shù)，可為索尼帶來長期的專利費收入。接下來是更大的手筆：將索尼音樂與貝塔斯曼合并成立合資公司，和收購米高梅公司的電影庫。
　　2003年，斯金格早在出井提出“轉(zhuǎn)型60”計劃之前，就和他的管理團隊開始了一項每年7億美元的削減開支計劃，這已經(jīng)遠遠超過了出井的預(yù)期。“斯金格是罕見的、天生的管理人才，就像久多良木健是一個罕見的、天生的創(chuàng)新人才一樣，”出井說。除此之外，斯金格的背景還決定了他一定會支持出井的“數(shù)字化夢想”和內(nèi)容與硬件協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略。沒有比斯金格更合適的人選了。
　　索尼的董事會和在東京的管理層也無法不注意到斯金格。“霍華德有一種獨特的能力，他善于贏得別人的好感、信任和尊重，并且擅長讓手下更好地合作，”從盛田昭夫的時代起就擔任索尼董事、現(xiàn)為索尼國際顧問委員會主席的黑石集團(Blackstone　　group)主席彼得•彼得森(Peter　　G.　　Peterson)說，“他在美國接管的業(yè)務(wù)參差不齊，而且原本互不相干，但霍華德卻讓所有這些人互相說上了話。他展示出的能力正是索尼目前所需要的：削減成本、整合、找到合適的管理人才。”
　　正是彼得森在1996年將斯金格引見給出井。但東京的其他人卻不見得和彼得森看法一致。他們對遙遠美國娛樂界發(fā)生的喧囂感覺隔膜，也從不認為那是索尼真正的方向。2004年，在東京的年度股東大會上，斯金格與其他高管同在主席臺就座，但長達5個小時的時間里。沒有一個投資者向他問及娛樂方面的問題。
　　但董事會接受了出井對斯金格的提名。與次同時，董事會還拒絕了大賀典雄提名久多良木健為總裁的請求，接受了出井提名的中缽良治。在此之前，中缽良治在索尼的工廠中待了28年，管理生產(chǎn)各種存儲介質(zhì)——從軟盤、磁帶到記憶棒和DVD。“感覺上，在此之前我的整個職業(yè)生涯都是在西伯利亞度過的，”在6月份新管理團隊履新后的記者會上，他開玩笑說。出井選擇他，也許正是因為他遠離權(quán)力斗爭的中心。
　　這是出井最后的一次出擊，在因失敗而引退的同時，他卻在最后一役上意味深長地戰(zhàn)勝了“家長”大賀典雄。這場勝利還要歸功于出井對索尼董事會的改革。　　索尼的董事會曾經(jīng)和大多數(shù)日本公司的董事一樣，由最高管理層把持，外部董事無法參與決策。這樣的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只能認可管理層的決定。
　　出井之前的時代，索尼的董事會成員最多時達40余人，其中大多數(shù)是索尼內(nèi)部高管。1997年，出井開始了對董事會的激進改革，他將30名初高級董事調(diào)離董事會，另設(shè)職能部門，同時引入更多的外部董事，使它無論在結(jié)構(gòu)還是從運作方式上都更接近一個美國公司的董事會。
　　在出井辭職的同時，他還要求其他六位高層管理者與他一道退出董事會，其中包括總裁安藤國威和游戲業(yè)務(wù)總裁久多良木健，從而使索尼董事會中的外部董事史無前例地成為8:3的大多數(shù)。對斯金格來說，這無疑是出井留給他最好的禮物，當然，斯金格本人也是出井留給索尼最后的禮物。
　　但這遠遠不夠。讓出井一籌莫展的問題依然存在，索尼龐大官僚系統(tǒng)中的割據(jù)勢力并未瓦解，他們依產(chǎn)品線而分立，互相缺乏溝通，對轉(zhuǎn)變?nèi)狈�動力�?
　　眼下斯金格最為關(guān)心的，不是砍掉多少產(chǎn)品線和裁掉多少工人，而是在日本這片陌生的土地上，如何像他在美國那樣，協(xié)調(diào)眾多不同的產(chǎn)品線之間的溝通，找到最合適的人才發(fā)揮作用，以及利用重要的人際資源網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)之上，他明白，他才能實現(xiàn)他的不管什么樣的重組計劃。
　　“砍掉產(chǎn)品線的目的并非削減成本那么簡單，”斯金格對記者說。在索尼漫長的產(chǎn)品線里，他估計至少有一半是虧損的。“在過去，我們的模式就如同在園中栽下1000株花卉，任其瘋長，現(xiàn)在，我們必須仔細地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”　　　　軟和硬
　　1976年，索尼輸?shù)袅艘粓鲋�名的�?zhàn)役——它開發(fā)的Betamax格式不敵JVC公司的VHS格式，從而徹底丟失了家用錄像市場。盛田昭夫的總結(jié)是：如果索尼有強大的內(nèi)容支持，就不會輸?shù)眠@么慘。從那時起，索尼就開始了利用娛樂內(nèi)容推動消費電子產(chǎn)品銷售的夢想。在CD機的時代，索尼收購了哥倫比亞唱片公司，一年之后的1989年，它又將哥倫比亞電影公司收入囊中。
　　但是在出井伸之接管索尼伊始，他就認識到這樣一個可怕的現(xiàn)實：盡管有“軟件-硬件協(xié)同效應(yīng)”的偉大夢想，但索尼其實對娛樂業(yè)一無所知；盡管又費數(shù)年周折，花掉昂貴的學費，索尼終于成為一代娛樂巨頭，但如何做到“協(xié)同”和軟硬件互相促進，仍然是出井無法回答的問題。
　　2000年，出井曾提出一個令人眩目的協(xié)同方案：通過四種索尼“門戶”產(chǎn)品——個人電腦、電視、PlayStation游戲機、手機——構(gòu)筑一個無所不包的數(shù)字娛樂平臺，由索尼娛樂公司及其聯(lián)盟利用寬帶網(wǎng)絡(luò)為這一平臺輸送軟件和內(nèi)容服務(wù)。5年之后，這個壯觀的平臺并沒有產(chǎn)生任何實際的效果，反而有越來越多的用戶開始抱怨索尼產(chǎn)品在軟件格式上過于封閉和霸道。
　　在一些分析人士看來，軟-硬協(xié)同甚至是不可能的。摩根大通在東京的分析師高田裕史就一直認為，同時擁有軟件和硬件業(yè)務(wù)削弱了索尼的競爭力。
　　沒有人能告訴索尼如何做，因為還沒有其他人做出過成功的嘗試。飛利浦曾經(jīng)擁有自己的唱片公司寶麗金，但在1990年代產(chǎn)品線過長的飛利浦走到了破產(chǎn)的邊緣，不得不在1996年將其出售；松下曾經(jīng)在“廣場協(xié)議”后日元狂升之際以61億美元的天價買下環(huán)球電影公司，5年之后也不得不賤賣他人。索尼是唯一堅持把螃蟹吃完的，現(xiàn)在的問題是如何消化。
　　斯金格似乎有幫助消化的本事。今年7月，在赫伯特•艾倫的避暑聚會上，斯金格首次以索尼家長的身份露面，有人看見他與比爾•蓋茨走進小房間，進行了一次私密的談話。據(jù)在場的人說，全球首富顯得有些氣急敗壞：索尼的藍光DVD可能將成為下一代DVD的標準格式——果真如此，它將改寫娛樂業(yè)和IT業(yè)的許多重要圖景，但蓋茨卻看不到自己在其中的位置。
　　在微軟和英特爾對未來家庭娛樂的想像中，個人電腦——英特爾提供芯片，微軟提供軟件——占據(jù)了中心位置，它負責將包括圖片、音樂、電影和游戲在內(nèi)的各種娛樂內(nèi)容從互聯(lián)網(wǎng)上和電腦中傳輸?shù)郊彝ブ械娜魏我粋�播放設(shè)備上。但斯金格對這種想象并不熱衷，而所有那些娛樂巨頭此時無疑都站在他這邊：他們不希望自己的DVD被放在互聯(lián)網(wǎng)上供人下載。為此，藍光DVD設(shè)計了比目前的DVD、以及東芝的HD-DVD格式更為復(fù)雜的防盜版措施。
　　在與索尼不歡而散之后，9月27日，微軟-英特爾聯(lián)盟公開表示，它們將支持索尼的競爭對手：東芝的HD　　DVD。但索尼此時贏得的支持者已經(jīng)明顯超過了東芝：好萊塢七大電影公司中的6家；三星、夏普等消費電子巨頭；蘋果公司；甚至微軟-英特爾的最大客戶戴爾和惠普都支持藍光DVD。
　　歷史仿佛在重演：索尼又一次面臨重大的標準之爭，而且這一次，它所堅持的標準又在主要技術(shù)指標上勝過對手，唯一不同的是，索尼這次擁有更多的勝算，并且它還擁有另一張王牌：PlayStation。
　　2006年初，配備藍光DVD的PlayStation 3將正式上市——這是讓擁有Xbox游戲機的蓋茨氣急敗壞的另一個重要原因。從第一代PlayStation上市至今，索尼的游戲機已在全球賣出1.9億臺。僅憑這個數(shù)字，對PS　　3有怎樣的期待都可說不算過分。
　　如果大膽地假設(shè)藍光DVD最終成為工業(yè)標準，那么，一個真正的“軟硬件協(xié)同效應(yīng)平臺”將終于浮出水面。它的協(xié)同并不依靠壟斷性的工業(yè)標準——斯金格已經(jīng)表示，索尼在考慮降低標準許可費用的收取以降低藍光DVD的成本，以及將東芝和微軟的部分知識產(chǎn)權(quán)融入藍光DVD之中——這一協(xié)同依靠的正是斯金格所說的“冠軍產(chǎn)品”：索尼電影公司加上新近購入的米高梅電影庫，構(gòu)成了世界上最大的電影資料庫，它擁有人類迄今為止拍攝出的彩色電影中的一半；在硬件方面，PS游戲機的“冠軍”身份毋庸置疑；之外索尼還擁有全球首款民用高清DV；以及Qualia頂級投影和Bravia大尺寸液晶產(chǎn)品。索尼苦心經(jīng)營的電影事業(yè)，在這一體系中終于能夠起到真正的協(xié)同推進作用。
　　這是一個偉大的公司在做一件從未有人做過的事情。“做別人沒做過的”，正是索尼創(chuàng)始人井深大在1946年訂下的信條。它已經(jīng)堅持了60年。
　　　　尋找冠軍產(chǎn)品
　　吉姆•維克斯(Jim　　Wicks)在日本讀完大學后，進入索尼的設(shè)計中心，在那里工作了10年，并創(chuàng)立了索尼在舊金山的創(chuàng)新設(shè)計中心。記者最近在北京見到他時，他已經(jīng)換了身份，成為摩托羅拉公司全球的首席設(shè)計師。當他看到記者拿出索尼的白色記事本時，仍然會激動不已：“10幾年前我剛進索尼的時候就在用這種記事本，天，它居然一點沒變。”
　　索尼的產(chǎn)品，還像它的記事本一樣，精致、好用，沒怎么變。但時代變了。
　　從Walkman、CD機，到特麗瓏彩電和數(shù)碼相機，索尼的眾多產(chǎn)品都曾以其引領(lǐng)潮流的設(shè)計和創(chuàng)新技術(shù)獲得全球無數(shù)擁躉，令競爭對手眼紅，而今它們在市場中卻再難與其他對手的產(chǎn)品區(qū)別開來。
　　每個人都能說上幾句索尼產(chǎn)品的問題，因為每個人都用過索尼。但是問題的本質(zhì)并不容易看到。
　　1970年代，索尼推出Walkman，它的功能只有一個：隨身聽；而現(xiàn)在，你的手機和PDA可以輕易地擁有上百種功能——這就是我們所處的時代，產(chǎn)品功能的復(fù)雜多樣遠遠超出了我們的想象。原因在于：在以模擬技術(shù)為基礎(chǔ)的電子時代，實現(xiàn)一種功能需要一整套電子設(shè)備，而現(xiàn)在，你需要的常常只是一套程序。
　　上個世紀的索尼產(chǎn)品，除了銳意創(chuàng)新的技術(shù)，在設(shè)計上最直觀的特點，就是一個“小”字。“Walkman之父”、新成立的索尼中國工程設(shè)計集團總裁高條靜雄對《環(huán)球企業(yè)家》說，基本上，只要是使用軟件的索尼產(chǎn)品，其硬件的趨勢就是最后做到和軟件介質(zhì)一樣大為止。曾經(jīng)在開發(fā)一款超薄的Walkman時，高條靜雄將設(shè)計師的樣機扔進水里，看到有氣泡冒出來，他說，“還可以再小！”
　　但是在數(shù)字時代，芯片技術(shù)和摩爾定律使索尼在尺寸上建立的門檻化為烏有。另一方面，由于產(chǎn)品功能日趨復(fù)雜多樣，工業(yè)設(shè)計師的挑戰(zhàn)重心也從設(shè)計“好看”的產(chǎn)品，開始轉(zhuǎn)向設(shè)計“易用”的產(chǎn)品。以用戶為中心的設(shè)計思路（User-Centered　　Design，簡稱UCD）已成當今工業(yè)設(shè)計界的顯學。
　　如今，在索尼舊將吉姆•維克斯領(lǐng)導(dǎo)下的摩托羅拉全球設(shè)計團隊中，專門從事用戶界面和用戶體驗研究的人員超過半數(shù)。僅在其北京的設(shè)計中心就有超過20人。他們中間除了工業(yè)設(shè)計師，還有材料專家、心理學家、人類學家和音樂學者各色人等。從eBay到IBM，再到Ideo這樣的專業(yè)設(shè)計公司，它們無一例外擁有龐大的用戶研究團隊。
　　擁有強烈自豪感的索尼多年來一直將創(chuàng)始人井深大的信條奉為圭臬：一定要做別人沒做過的產(chǎn)品。別人有的，絕對不做。在《索尼設(shè)計》(The　　Work　　of　　the　　Sony　　Design　　Center)一書中，保羅•康克爾(Paul　　Kunkel)指出，抱著這樣的信念，索尼的工程師對用戶調(diào)查和市場研究既不重視，更不信任。他們甚至認為用戶研究是有害的，它會限制設(shè)計師的想象力。索尼在上個世紀的成功均包含著設(shè)計師的天才和汗水——發(fā)揮到極致的個性和對細節(jié)近乎狂熱的追求。它們更像是藝術(shù)品，而不是商業(yè)公司理性化運作的產(chǎn)物。剛剛上任的索尼中國創(chuàng)造中心(Creative　　Center)總裁山砥克己也曾經(jīng)是這樣一位索尼設(shè)計師，在上海，他向記者展示了自己最為得意的設(shè)計：那是一款頭戴式Hi-Fi耳機，為了取得理想的音質(zhì)，它的外殼專門取材于日本巖手縣某座山峰背陰面的櫸木，而為了觸感舒適，和耳朵接觸的部分則用了小羊肚子上的軟皮，“對我個人來說，這是一款非常值得回憶的產(chǎn)品，”山砥對記者說。
　　這樣做的代價是巨大的。在索尼設(shè)計中心，大量的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計同時進行，每項產(chǎn)品的開發(fā)都由一位設(shè)計師獨立負責，從始至終，他會對該項目投入巨大的精力和成本，而在成功產(chǎn)品的背后，不可避免存在大量失敗之作。“索尼模式是典型的由天才產(chǎn)品驅(qū)動的模式，”伊利諾伊理工大學設(shè)計學院的院長帕特里克•惠特尼(Patrick　　Whitney)對《環(huán)球企業(yè)家》說，“它依靠設(shè)計師的天才而不是有效率的設(shè)計和研發(fā)管理，而天才畢竟是偶然的，因此在商業(yè)上存在風險。”
　　這樣的評價在今天看來尤覺中肯。如今產(chǎn)品開發(fā)的重心已從提供新功能，開始轉(zhuǎn)向提供消費者真正需要的功能。惠特尼指出，在今天的市場上取得成功的產(chǎn)品，是那些能夠滿足消費者需求，而且常常是在消費者自己還沒有意識到的時候就滿足其需求的產(chǎn)品。iPod是這樣的產(chǎn)品，Google是這樣的產(chǎn)品，30年前的Walkman也是這樣的產(chǎn)品。但索尼的MD音樂播放器不是。想要持續(xù)推出這樣的產(chǎn)品，天才雖然不可或缺，但并不足夠。
　　索尼終于開始意識到這一點。2004年，在索尼設(shè)計中心首次出現(xiàn)了一支10多人組成的UCD用戶研究團隊。2005年6月，剛成立不久的索尼中國工程設(shè)計集團就開始了一項針對中國城市青少年的用戶研究。
　　“索尼今后的產(chǎn)品開發(fā)將圍繞那些‘冠軍產(chǎn)品’進行，”霍華德•斯金格接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說。冠軍產(chǎn)品，是指那些已經(jīng)和能夠獲得用戶認可的產(chǎn)品。就在斯金格公布重組計劃不久，索尼宣布了將停止Aibo機器狗開發(fā)的消息。　　　　手榴彈和發(fā)射井
　　在Aibo的身后，還將有更多的索尼產(chǎn)品線被清理。只是，眼下還不能說。盡管索尼會利用各種機會證明自己“不是一家日本公司”，而是全球公司，但現(xiàn)實是：它面對著日本投資者，雇傭了大量日本員工。“文化差異還是存在。日本的投資者對我們說不要裁員，西方的投資者卻說我們裁得還不夠，”斯金格對本刊說，“我知道自己被夾在了中間，只能取其折衷了。”　　在剛開始的那段時間里，每當他提議要撤掉某項業(yè)務(wù)，就會有人對他說，先不要撤，我們會讓它贏利的。“有時我覺得自己永遠也說服不了他們，我大概連一個人都裁不了，什么也無法改變了。”
　　許多人自然而然地想到了日產(chǎn)汽車的CEO卡洛斯•戈恩。這位從雷諾汽車空降日產(chǎn)的巴西人用大刀闊斧的裁員和重組讓日產(chǎn)重新回到了正軌，他應(yīng)該是斯金格的榜樣。但斯金格說，效仿戈恩在日產(chǎn)的經(jīng)驗對重振索尼來說意義不大，甚至他自己過去在美國扭轉(zhuǎn)索尼電影業(yè)務(wù)時的經(jīng)驗也不會有太大幫助，因為他現(xiàn)在面對的是完全不同的局面。索尼陷入了麻煩，但并沒有像當時的日產(chǎn)那么絕望，更重要的是，索尼的業(yè)務(wù)比日產(chǎn)復(fù)雜太多。
　　斯金格認為必須從內(nèi)部改變索尼，“而不是站得遠遠的，向他們?nèi)邮至駨棥！碑吘梗�在東京總部的索尼管理層在消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域比他更有發(fā)言權(quán)，“我必須做兩件事：和他們發(fā)展友誼，說服他們我要做的事情是劃得來的，”斯金格說。先建立友誼，然后達成共識，在結(jié)構(gòu)龐大繁雜的索尼，這既是必須的，也正是斯金格擅長的。
　　從3月份宣布他的CEO任命至今，斯金格度過了他一生中最漫長的8個月。他甚至提到了“引誘”：“我必須引誘整個組織——我必須一邊用未來誘惑他們，一邊鼓勵他們作出改變。”他終于和東京達成了交易。
　　除了裁員10000人，在同樣敏感的砍掉產(chǎn)品線問題上，最終有15項不幸入選。但這并不是全部，至少還有同等數(shù)量的業(yè)務(wù)被列入“重癥監(jiān)護室”，它們的管理者必須在他們許諾的1年或者更短時間內(nèi)扭虧，否則也會被砍掉。
　　比清理包袱更為重要的是讓剩下的業(yè)務(wù)部門之間充分溝通協(xié)作。“視ilo”是他最近常用來形容索尼的一個詞，它的意思是如導(dǎo)彈發(fā)射架一般的“豎井”。索尼的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，給斯金格強烈的“豎井”印象。各行其是，缺乏溝通和資源共享，這不僅使整體策略無法實施，還令成本高企。
　　因此，在上任后的頭三個月里，斯金格考慮最多的是如何與他的日本管理團隊——尤其是中缽良治——協(xié)同工作。在周末，他會和中缽良治及其家人一起去山區(qū)度假，或者一起聽古典音樂會。盡管中缽良治是出井為他選擇的搭檔，而且在選擇的過程中斯金格根本沒有發(fā)表意見的機會——那時他連自己要成為CEO都還不知道——但他認為出井的選擇不錯。他們的友誼很快建立起來。對中缽良治，斯金格的評價是“小心謹慎，善解人意，典型的日本管理風格。”
　　在他們之間將發(fā)生怎樣的化學反應(yīng)，眼下還言之過早。斯金格還有足夠多的戰(zhàn)場需要奔波。每月數(shù)次往返飛行于紐約和東京的辦公室之間，這對斯金格來說恰是一個明確的象征：在索尼的過去與未來之間，它的“軟”與“硬”之間，還有太多的斗爭和抉擇需要作出，太多的融合與溝通需要推動。

來源：環(huán)球企業(yè)家