研華科技：讓員工把話說出來
研華科技1983年成立于中國臺(tái)灣，其董事長劉克振曾經(jīng)說過一句話，我無法像運(yùn)動(dòng)員那樣在奧運(yùn)會(huì)上為中國人拿一枚金牌，但我希望能夠在工業(yè)控制領(lǐng)域?yàn)橹袊四靡幻督鹋啤?004年，研華工業(yè)電腦全球營收超過德國Kontron公司，成為全球最大的工業(yè)計(jì)算機(jī)公司。何春盛擔(dān)任研華科技中國區(qū)總經(jīng)理以來，公司在中國內(nèi)地的業(yè)績始終保持兩位數(shù)的高速成長，現(xiàn)在中國內(nèi)地市場占研華合并營收比重已經(jīng)達(dá)到接近20％，成為僅次于北美及歐洲的第三大市場。何春盛認(rèn)為，讓員工充分發(fā)表意見，是管理中很重要的工作。
我聽到研華的員工都很親切地叫您春盛，對這個(gè)稱呼您喜歡嗎？
我覺得很習(xí)慣了，而且我喜歡他們這么叫。叫名字很容易，重要的是公司有沒有寬松的氣氛。其實(shí)大部分美國公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，還是會(huì)給人一種冷冰冰的感覺。可是我原來在惠普工作過很長時(shí)間，當(dāng)我到惠普總部去的時(shí)候，我真的覺得很溫暖，所以各個(gè)公司的企業(yè)文化還是不一樣的。
當(dāng)一個(gè)新人進(jìn)入一家公司，看到組織結(jié)構(gòu)圖，不知道何年何月才能夠爬到金字塔的上面去，他會(huì)覺得很遙遠(yuǎn)。但是每一個(gè)公司又需要有這樣的組織。如果在公司中營造出一種類似家庭的氣氛，就會(huì)淡化組織的冷漠，因?yàn)樵诩彝ブ写蠹叶际瞧降鹊摹＿@樣在公司中雖然有上下級，大家還是會(huì)覺得親切。
所以我在公司里面并沒有自己的辦公室，而是和員工坐在一起。在研華全世界的36個(gè)辦公室都是這樣的。當(dāng)一個(gè)管理者把自己關(guān)在一個(gè)房間的時(shí)候，就代表著他和員工之間劃出一個(gè)有形的距離。而辦公室平常門都關(guān)著，員工要進(jìn)來，到底要不要敲門？員工會(huì)有很多顧慮。而且高管把自己關(guān)在屋子里，也看不到外面的情況。我坐在員工當(dāng)中，我看到員工上班的情形，他們也看到我上班的情形。員工不用有顧慮，有什么事情可以隨時(shí)找我。
您強(qiáng)調(diào)寬松的、利于溝通的氣氛，那么您是如何營造出這種氣氛的？
我5年前剛從中國臺(tái)灣來到內(nèi)地的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)員工們對工作好像并沒有多大的興趣---5點(diǎn)半一下班，人就跑光了。我很奇怪：哪有IT公司是這個(gè)樣子的？我就去了解，原來這個(gè)地方?jīng)]有公車，所以我做的第一件事情就是把班車發(fā)車時(shí)間調(diào)到6點(diǎn)鐘。后來又決定業(yè)務(wù)人員買車公司可以補(bǔ)貼，業(yè)務(wù)人員有了車之后上下班比較有彈性，也可以讓同事搭車，增進(jìn)彼此之間的了解。
我剛來的時(shí)候我們一樓的洗手間還上鎖，進(jìn)去要拿鑰匙，他們告訴我因?yàn)橛泻芏嗤饷娴娜藖恚牙锩媾煤芘K，所以要上鎖。我覺得很沒有道理，所以上任之后馬上取消上鎖，請保潔員勤打掃，讓里面保持清潔。
還有原來辦公室的正門一直都不開，大家上班都從偏門進(jìn)去，我也要求把正門打開。首先從硬環(huán)境上要給大家一個(gè)寬松的氣氛。
那么如何營造一個(gè)寬松的軟環(huán)境呢？
要鼓勵(lì)員工把話講出來。有時(shí)候我的經(jīng)理認(rèn)為員工不應(yīng)該有一些抱怨，比如薪水太低，工作時(shí)間太長等。我說你不要指責(zé)他們，這些都很正常。讓他講，這樣才不會(huì)有問題被蓋住。所以我是比較放任的，你要放炮就放。如果是比較嚴(yán)重的問題，我就召集一個(gè)會(huì)跟大家溝通說明。
比如我們原來存在這樣的現(xiàn)象：一個(gè)資深的業(yè)務(wù)人員會(huì)占住一個(gè)很大的區(qū)不愿意放，可他又處理不了那么多。另一方面新來人員又沒有多少區(qū)域可以跑，因?yàn)槔先硕颊甲×恕＿@樣造成的后果一是不公平，老業(yè)務(wù)員可以領(lǐng)很多薪水，新人就沒有多少薪水。另外老業(yè)務(wù)員沒有那么多時(shí)間去照顧那么多區(qū)域，對我們的整體業(yè)績也造成影響。
后來我們改革，把提成方案改成比例制，比如今年這些客戶我給你多少目標(biāo)，你達(dá)到100%，我就可以給你多少獎(jiǎng)金。如果你超額了，就可以多拿一部分獎(jiǎng)金，但是如果你沒有達(dá)到，你的獎(jiǎng)金會(huì)被扣。我們這個(gè)制度一公布，很多老業(yè)務(wù)員反對，認(rèn)為是對他收入變相的減少。我必須要和他們溝通，一次不行兩次，為此我自己還專門做了一個(gè)說貼來講這個(gè)事情。
重大制度的實(shí)行你必須要聽取員工的意見，而且應(yīng)當(dāng)做適度的修改。所以最后我們的政策里面其實(shí)有一些修改。修改不是妥協(xié)，但是可以讓事情實(shí)施下去。我年紀(jì)比較大了，體會(huì)一件事情，有時(shí)候一步到位會(huì)有很大阻力，那么只要原則方向是對的，分兩個(gè)階段改革沒有問題。
要營造一個(gè)敢于說話的環(huán)境，第一要在會(huì)議上鼓勵(lì)員工講話，我剛來這里的時(shí)候說實(shí)話經(jīng)常都是我一個(gè)人在講，慢慢的這種情況改變很多了。
第二很多員工會(huì)發(fā)電子郵件給我，我的一天150多封電子郵件都是我親自去看。另外還要注意的一點(diǎn)就是員工直接對我反映對他的主管有意見，我不會(huì)馬上就去責(zé)備這個(gè)主管，而是要觀察，然后在適度的環(huán)境之下去點(diǎn)撥一下這個(gè)主管。我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境是如果你有問題可以和任何一個(gè)人去溝通，越過上級的上級都沒有問題。但是我們要訓(xùn)練主管去怎樣去處理這些問題。有些問題可能要鼓勵(lì)員工回去和主管再溝通，而不應(yīng)該直接越過主管做決定。
您的員工說您會(huì)經(jīng)常在公司里走動(dòng)？
對！比如我在路上走碰到員工，就會(huì)和他們打個(gè)招呼，有時(shí)候就會(huì)站在路邊和某個(gè)人聊起來，目前的工作有否遇到什么困難等，他的很多想法就會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)反饋給我。員工可能會(huì)反映很多問題，比如最近伙食不是很好，這只是一個(gè)小事情，但是你聽進(jìn)去就可以去改善。當(dāng)員工覺得他們提出來的事情主管聽進(jìn)去了，也做了，雖然可能不會(huì)達(dá)到令他滿意的程度，但他也會(huì)感覺領(lǐng)導(dǎo)是愿意聽員工的。
在走動(dòng)中也會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，比如一個(gè)部門環(huán)境很亂或者員工上班穿著太隨便，我也會(huì)批評他們。
您剛才說員工不怕您，那么這有沒有可能造成員工在工作中出現(xiàn)懈怠呢？
要與員工保持親密的距離，這個(gè)距離要使你隨時(shí)可以把臉拉下來。如果親密到拉不下臉來，你就不是一個(gè)公司的主管了。比如員工辦活動(dòng)，只要我在北京一定會(huì)參加，他們覺得從來沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以和他們這樣玩在一起的，我和他們打羽毛球，甚至還踢過兩腳足球，晚會(huì)我也會(huì)參加。
但是在工作上我要求非常嚴(yán)格，比如因?yàn)?00電話是不要錢的，有時(shí)有客戶就會(huì)不打總機(jī)而打800電話。連續(xù)接了好幾個(gè)電話都是這一種，我們的客服小姐有些不耐煩了。說我這里不是前臺(tái)。我說不可以這樣---客戶怎么知道哪里是前臺(tái)哪里是后臺(tái)？所以我請大家來聽，接電話的時(shí)候不能用這樣的口氣。應(yīng)該說你要找某某，那我就幫你轉(zhuǎn)到前臺(tái)。而不可以讓客戶覺得是自己做錯(cuò)了事情。
強(qiáng)調(diào)溝通，建立寬松的工作氛圍，這和業(yè)績有什么關(guān)系嗎？
上個(gè)禮拜我去給一個(gè)客戶做演講，他們說在實(shí)行KPI，我說KPI很好，但是如果整天在談KPI，沒有軟的東西來配合，員工會(huì)感覺被你當(dāng)成機(jī)器來使用，他的熱情和創(chuàng)造力就不會(huì)釋放出來，而高科技行業(yè)人的智慧和創(chuàng)造力最重要。所以管理要?jiǎng)側(cè)岵?jì)，軟硬兼施。所謂硬的部分就是規(guī)章、制度，軟的部分就是文化。
來源：世界經(jīng)理人