柯達：員工創建公司文化

　　背景資料

　　柯達公司創建于1880年，現有員工96000余人，公司業務遍及世界各地，產品涉及影像、醫療、資料存儲等領域。，公司除了生產聞名于世的柯達膠卷外，還有照相紙、專業攝影器材，沖印器材、沖曬設備、影印機、印前制版產品、文件處理系統、航 天高科技產品及影像產品器材。

　　柯達：員工創建公司文化

　　(一)工人建議書

　　早在1989年前，柯達的創始人喬治·伊斯曼收到一份普通1人的建議書。建議書呼吁生產部門將玻璃窗擦干凈，這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。

　　或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶發的玻璃窗事件所引進的建議制度會一直堅持到現在并得到了不斷的改善。伊斯曼也許不會意識到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。

　　對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。對公司來說，這種建議制度在降低產品成本核算，提高產品質量，改進制造方法和保障生產安全等方面起了很大的作用，柯達公司認為，這種制度起了溝通上下級關系的作用，因為每個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：

　　①管理人員了解到這個職工在想什么。②建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感。 ，

　　柯達公司在實行職工建議制度時，注意了以下幾方面：

　　1.所有管理人員，特別是第一線的領班，必須重視這一制度。如果第一線的領班們對下屬職工提出的建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到職工們的支持。

　　2.必須建立專門的機構來實行這一制度。柯達公司辦公室和專職秘書必須及時地處理職工的建議，公平地解決獎金的數額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實施情況。

　　3.簡化建議制度的程序。每當該公司職工想出一個建議時，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設的建議收集箱內，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號碼與廠方進行聯系，可用電話查詢該號碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都一一列成表格，定期在公司出版的報紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。

　　4.對每項建議都要進行認真處理。負責建議的秘書及時把各項建議提交給各有關管理人員和科室，必要時，可把建議付諸實施。有關管理人員和科室對建議作出采納或不采納的決議后，必須將決議后的材料送進建議辦公室，由負責建議工作的秘書提交本部門的建議委員會審批。

　　對未被采納的建議，必須向建議人送一份詳細的材料，說明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認為他的建議有采用的價值，他可向建議辦公室提供更多的依據。在這種情況下，有些未被采納的建議，最后可能會被采納。

　　5.重視對職工建議制度的宣傳和對建議人的獎勵。在柯達公司，每一位新職工都會領到一本關于職工建議制度及其獎勵辦法的小冊子，這本小冊子能很快使職工熟悉建議制度的內容。每周的職工周報辟有專欄對建議被采納的情況進行報道。

　　該公司根據長期的經驗，制定了一套標準的方法，用以確定所采納的建議的價值及建議人應得到的獎金數額。發獎金的辦法是，由負責建議工作的秘書將獎金支票分發給各單位主管，單位主管要把獎金支票授給得獎人。

　　 (二)柯達經驗的總結

　　柯達的建議制度現在已經被美國和其他一些國家的企業廣泛采用，同時也成為企業管理學和組織行為學研究的對象。像日本、美國這些發達的資本主義國家的企業十分重視企業的科學管理。他們認為，企業的管理可大略地分為對人、財、物的管理，其中對人的管理最重要。他們總結了柯達的經驗，并把企業的科學管理分為下列七個要素：

1.人事(刪)：包括職工的招聘、培育、考核、獎懲、晉升、任免。

2.資金(H()mcY)：獎金來源、預算編制、成本核算、財膏分析。

3.方法(刪叮U()D)：生產計劃、質量管理、工藝研究。

4.機器(MACHINE)：機器配置、廠房布局、設備維修，拆舊核算。

5.材料(MA9置RIA工)：材料收購、運輸、儲存、驗收。

6.市場(MARKlCr)：市場需求、生產方向、產品價格、銷售策略。

7.精神(MORALE)：職工的興趣、愛好、志向、情緒。

　　這七個要素的英文都是用M開頭的，故有“現代企業管理七個M”之稱。企業家們認為，這七個M都是很重要的，缺一不可。但我們也不難發現，其中人事是第1位的。

　　美國管理學家、目標管理理論的創始人德魯克認為，要調動職工的積極性重要的是使職工能發現自己所從事的工作的樂趣和價值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。這樣職工個人的目標和欲望達到了，作業與人性兩個方面就得到了統一。

　　柯達事業的每一步發展中，都有員工與公司的決策、管理和經營事宜。在國內外的不少企業中，強化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹和實施。

　　企業應該發揮每一個職工的特長與潛力，實現管理中的民主化，真正使好的建議落到實處。這樣，不僅能減少企業經營管理方面的失誤，還能增強主人翁意識，調動職工的積極性。

　　(三)立意進取，不斷創新

　　立意進取，不斷創新是柯達公司的座右銘，柯達的創始人伊斯曼本人就是一個立意進取、不斷創新的人。他有一個不幸的童年，14歲父親去世后不得不輟學到一家保險公司當雜工，后又到羅徹斯特儲蓄銀行當書記員，在這個時期，他的工作經歷和人生努力為以后創建自己的公司打下了理財的基礎。由于對攝影的愛好和著迷，他辭去了銀行的工作，從事膠片的研制。經過反復實驗，他終于發明了一種新的膠片，這一成功為他的創業邁開了關鍵性的一步。于1881年1月，柯達公司成立，并不遺余力地發展海外業務。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了攝影界的一場革命；是他制作出了第一臺柯達盒式相機，實現了人人都能“按快門”的愿望；也是伊斯曼生產出人類攝影史上的第一卷透明膠片。伊斯曼還發明了柯達的第一臺袖珍相機和19毫米電影膠片，從而實現了他的“拍攝彩色片和黑白片一樣容易”的預言。伊斯曼的后繼者們繼承了開拓者的優良傳統，不斷地用創新來豐富柯達和系列產品。

1942年，彩色柯達膠卷又來到人世，使真實地拍攝有顏色的世界的夢想得以實現。在此之后的半個世紀內，柯達公司又推出了實惠、便捷的“連鏡膠卷相機系列”，供攝影愛好者選用。今天，柯達公司再突破50多年來照相膠卷的舊技術，隆重推出較市面同類產品閃光性更強，色彩艷麗的全新柯達00、200、400膠卷，并配合推出創新發展、體積小巧的柯達相機系列——柯達ameo。它那上揚式的閃光系統，可避免人物照相時“紅眼病”的出現，很受市場歡迎。另外，柯達公司的先進照片鐳射影碟系統，通過先進的沖曬科技，能將35厘米底片內的影像，全部轉移到一片鐳射影碟上，然后通過柯達照片鐳射影碟機，在電視熒幕上即時顯現，讓人們聲畫并賞，難忘的時刻隨時呈現眼前。

不斷更新產品是柯達成功的秘訣之一。因為柯達是靠開發新產品起家的，同時也是靠不斷地開發新產晶而發展，因此柯達公司非常重視新品種的開發，柯達現在每年花在科研上的經費近6億美元，平均每3天就有一項新發明問世。

在今天的攝影王國中，柯達的彩色膠片，如幻燈片用的“柯達鉻”和“百鉻”，立即印刷用的“柯達彩色”，都是質量上乘的膠片，尤其是“柯達鉻no，品質舉世公認。

柯達公司的科學家以比人的頭發更薄的軟片感光劑為上層，使片比過去薄了1/3，感光更為敏銳。這一改良曾迫使當時雄心勃勃的世界化工王國杜邦公司中止產銷計劃，暫時放棄向柯達挑戰。

柯達加速開發新產品的成功做法可歸納為以下幾點：

1.根據市場需求，將產品功能明確化。要從無形的市場資訊中，歸結出產品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業競爭力的關鍵所在，不過，收集方法必須正確，否則’，不但會導致開發出來的產品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場資訊的正確，特別訂立了一套作業流程，包括收集市場資訊、消費資訊，用以開發產品。

2，將產品開發過程明確化。專案小組制定一套產品開發作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套新產品開發作業系統，適用于柯達每條營業線、部門，而這系統被命名為“制造能力確保系統”。

3.以專案管理的方式，成立專案小組，用以從事各項新產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專案小組，而專案小組的成員則包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。

4.鼓勵人員在各部門間流通。柯達特別成立專門委員會，以加薪與獎勵的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。

5.充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設備，結果設備重復的情況層出不窮，現在柯達要求各營業線共用部分設備，而營業線為確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生沖突，必須事先規劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練，或從事新產品測試工作。

6.建立少量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，會先少量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。盡管建立少量生產的生產線，必須大筆投資，不過卻可以免除暫停一般生產線的浪費。

來源：《中外企業文化案例》