HR：缺陷其實在你身上！

如果在這個時候，HR主管不是因為紀律的問題跑來向高層要支持，而是幫助高層領(lǐng)導處理掉一些基本的問題，那么無論以后需要解決一些棘手的問題，還是更高層次的HR建設問題，公司的高層領(lǐng)導都會在心理上對HR人員有所依賴。

HR口述在我們公司，領(lǐng)導一直有一種看法，那就是建筑生產(chǎn)企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，因此，領(lǐng)導認為對員工的培養(yǎng)、培訓沒有多大意義，所以公司從來沒有組織員工培訓過，就連正式的會議溝通都很少。

雖然說老總只看重最終結(jié)果，但公司卻沒有正式的獎懲制度，經(jīng)常能聽到有員工私下抱怨自己工作辛苦勞累卻從來沒有得到公司的認可，而那些和領(lǐng)導關(guān)系不錯的人，即使閑得發(fā)慌也照樣拿高工資。在這樣一種管理氛圍下，員工流失情況一直比較嚴重。

2003年，公司聘用了一名主抓管理的副總經(jīng)理，在這位副總經(jīng)理的支持下，公司設立了人力資源部門，并由我來負責人力資源部的工作。盡管一開始，人力資源部每出臺一項制度，都會引來那些沉溺在過去漏洞百出的管理環(huán)境中的員工強烈反對，但通過半年多溝通和引導，員工的意識也發(fā)生了一些變化，公司上下也逐步認識到了開展人力資源工作帶來的好處。

然而好景不長，正當我們已經(jīng)取得了一個很好的基礎(chǔ)，準備全面推行人力資源綜合管理工作的時候，公司的高層領(lǐng)導發(fā)生了變動，原來主抓管理的副總離開了公司。

新任的副總經(jīng)理雖然學歷很高，卻是個只喜歡做表面工作的管理者。更嚴重的是，他并不喜歡按照以前梳理出的管理流程去做事，也很少與我們?nèi)肆�資源部溝通。有一次，他安排一名員工到公司的項目部，直到月末考勤表交上來的時候，我們?nèi)肆�資源部才知道。

自這位新副總上任之后沒多久，公司很快又恢復到以前的混亂狀態(tài)。很多部門的經(jīng)理帶頭違反工作紀律，上班遲到、工作時間玩游戲、聊天、做私活……而每次我們?nèi)肆�資源部發(fā)現(xiàn)這樣的情況，往往還要顧及這些部門經(jīng)理的面子，只能私下里敲警鐘。由于沒有高層的支持，這樣的事情處理多了，避免不了要和個別員工發(fā)生正面的沖突。

不得已，我只能面向老總陳訴事由、反映情況，想借此提高高層領(lǐng)導對人力資源工作的重視。然而，由于公司老總關(guān)注的重心只在于生產(chǎn)、銷售等核心部門和人員，所以老總只是在口頭上允諾要給人力資源部門更多支持，卻并沒有多少實質(zhì)性的舉措。這樣一來，那些違反紀律的員工就更加囂張了。

還有一點讓人非常苦惱的是，我們現(xiàn)在的人力資源部只有三四個人，不僅要擔負公司人力資源方面的工作，還要承擔行政、后勤甚至公司證照資質(zhì)維護等各種事務性工作。因此，我們也沒有太多的精力去處理這些基礎(chǔ)管理上出現(xiàn)的問題。

面對這樣的一個環(huán)境，我真不知道如何才能改變這種局面，如何才能取得公司高層領(lǐng)導對人力資源部門的實質(zhì)上的支持？

問題分析 被動源于自身缺陷

就這個案例來說，雖然企業(yè)本身對人力資源管理工作還不夠重視，團隊缺乏紀律意識和良好的文化，但說到底還是管理能力和水平的問題。在酒店服務行業(yè)中，其從業(yè)人員的整體素質(zhì)也不是很高，但為什么他們所表現(xiàn)出來的紀律意識、服務意識以及各方面的職業(yè)素養(yǎng)與建筑業(yè)企業(yè)有很大差異呢？這就是管理能力上的差異。

從案例中的HR部門的角度出發(fā)，盡管人力資源主管目前的主要工作只是一些人事行政最基礎(chǔ)的工作，企業(yè)也還未完全形成一個很有序的環(huán)境。但作為HR專業(yè)從業(yè)人員，其工作還需要在很多地方進行改進。

缺陷一，HR主管在人力資源管理上缺乏體系化建設和推行力度。

HR管理者在展開工作的時候，他的任務可以分成組織結(jié)構(gòu)設置、工作分析、培訓體系建設、招聘體系建設、獎懲機制建設、人力資源戰(zhàn)略管理等等很多個模塊，完成這些模塊是一個從最基礎(chǔ)到較高層次循序漸進的工作過程。案例中的HR人員更像個救火隊員，工作思路比較雜亂，哪里出現(xiàn)了問題就撲向哪里，這表明他還沒有形成一個有層次的、體系化的思路來完成人力資源建設的工作。

另一方面，在推行人力資源工作的力度上，HR主管的工作也存在著問題。案例中的HR工作人員，似乎更多是通過高層的影響來做事，當高層出現(xiàn)變動或者不重視他的工作時，他就很茫然了。而人力資源部作為企業(yè)中的一個獨立的職能部門，它應該具備獨立的工作能力，案例中的這種“狐假虎威”的現(xiàn)象是不應該有的。

缺陷二，HR主管缺乏對上層的影響力。

作為人力資源的專業(yè)工作者，如何讓公司的高層認識到人力資源管理的重要性，取得他們的支持，也是HR的一項工作。在這個案例中，我們可以看到由于HR部門工作對公司高層領(lǐng)導者缺乏足夠的影響力，使自己的工作很被動，而HR主管似乎把這個問題的根源推到了公司高層領(lǐng)導的身上。

對上層的影響力是多個層面的。首先，企業(yè)設立財務、技術(shù)、人力資源等專業(yè)性的部門，那么這些部門里的人員就應該是這個領(lǐng)域里的專家。公司高層領(lǐng)導可能并不清楚如何通過薪酬績效、培訓體系、激勵機制等為公司的短期和長期發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。這個時候，就需要人力資源從業(yè)者體現(xiàn)他的專業(yè)價值，幫助公司高層領(lǐng)導者處理和解決這些問題。

其次，作為公司的一個職能和服務部門，HR從業(yè)人員還必須了解公司的核心業(yè)務，不能游離于公司的核心業(yè)務而提一些不切合實際的人力資源方案。

根據(jù)案例中的線索，HR主管沒有取得實質(zhì)性的支持，我個人覺得很可能是因為HR部門還沒有通過自己的專業(yè)能力贏得高層領(lǐng)導的信賴。如果在這個時候，HR主管不是因為紀律的問題跑來向高層要支持，而是幫助高層領(lǐng)導處理掉一些基本的問題，那么無論以后需要解決一些棘手的問題，還是更高層次的HR建設問題，公司的高層領(lǐng)導都會在心理上對HR人員有所依賴。

缺陷三，HR主管沒有將對下的管理職能發(fā)揮好。

首先一點，我們在案例中看到HR工作人員不但沒有取得中層部門經(jīng)理的配合，反而讓這些中層部門經(jīng)理覺得HR部門在給他們帶來麻煩或者是損害了他們的利益。如果HR人員不能把中層經(jīng)理這塊資源處理好，那么他的工作就很難在更大范圍內(nèi)推行。

而案例中的HR部門不夠強勢的一個重要的原因還在于，作為公司的管理部門，缺乏推行管理的計劃性。所謂的計劃性，就是需要建立一套文本性的制度規(guī)定，告訴大家什么是游戲的規(guī)則，為什么要按照規(guī)則去做事，如果按照規(guī)則去做會得到什么獎勵，如果違反這個規(guī)則會得到什么處罰。案例中的公司還處于一個不穩(wěn)定的階段，因此，HR部門人員還要去反復推行，反復獎懲，直到大家把規(guī)則當做一種習慣。

給HR主管的幾點建議：

1、根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展，提出切實可行的一些基本制度，比如行政管理制度等。在制定和推行制度的過程要從業(yè)務的角度出發(fā)，主動和公司高層領(lǐng)導溝通，取得他們的信任和支持；

2、HR主管應該想辦法去了解或者切實體會其他業(yè)務部門的工作，那么他提出的方案就會更利于業(yè)務部門發(fā)展，從而使人力資源工作在企業(yè)中更有影響力；

3、與中層部門經(jīng)理進行溝通，建立良好的信任關(guān)系。看看從HR的角度能為他們提供什么樣的服務，要讓他們認為HR是對其工作有幫助的部門；

4、企業(yè)人力資源工作者的角色是多重的，既是人力資源專家，又是管理者和業(yè)務支持者。只有三個角色很好的結(jié)合在一起，才能更容易推行工作，推行的工作才能更有效果。

來源：金羊網(wǎng)