中國當(dāng)紅企業(yè)有幾個(gè)能夠再活十年
“管理，因y一代而變”系列之三中國當(dāng)紅的企業(yè)家就整體而言已經(jīng)過時(shí)了！中國當(dāng)紅的企業(yè)有幾個(gè)能夠再活十年？是我本次談?wù)摰闹饕^點(diǎn)。
這決不是危言聳聽。一是因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營法則和模式已經(jīng)與以前完全不同；二是企業(yè)面對(duì)的對(duì)象也發(fā)生了本質(zhì)性的變化。在我看來，要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳傳志他們這一代企業(yè)家必須做出的歷史選擇。
中國企業(yè)困境可追溯到胡適之
在這一點(diǎn)上，中國的企業(yè)家群中也有清醒者，如王石就十分明確地對(duì)采訪他的記者坦言：80年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們已經(jīng)習(xí)慣了一種模糊的運(yùn)作方式，因?yàn)樗麄冑囈云鸺业氖袌鍪菬o序的，充滿了不確定性。而今天的市場已經(jīng)開始變得規(guī)范和透明，那種賭博式的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)很大程度上已經(jīng)失去成功機(jī)會(huì)，企業(yè)經(jīng)營法則和模式已經(jīng)與以前完全不同。
一方面是王石講的企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的制度環(huán)境，也就是利益來源的方式上已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的變化；另一方面是Y一代，也就是我們講的文化環(huán)境，從“人”的觀念方面也發(fā)生了本質(zhì)性的變化。這兩個(gè)方面對(duì)于中國企業(yè)的發(fā)展來說，正在造就一個(gè)我們夢寐以求的黃金時(shí)代。
但這種繁榮與趨勢，對(duì)那些已經(jīng)功成名就的企業(yè)家，卻可能構(gòu)成了雙重的挑戰(zhàn)與困境。當(dāng)年，陳寅恪先生為清華文學(xué)院出的試題中，有一個(gè)上聯(lián)：“孫行者”，要求考生提供下聯(lián)。我覺得這道題對(duì)今天處于困境中的企業(yè)家十分合適，因?yàn)檫@道題的答案是“胡適之”——胡適。
為什么中國企業(yè)所面臨的困境，要追溯到胡適之——胡適？
100多年前，清廷的滿朝文武都認(rèn)為,中國古老的典章制度是沒話說的,問題就是兵器不如人家,所以才受欺負(fù),所以，只要買來“制器之器”，不就沒問題了？100多年后的今天，又有多少企業(yè)家認(rèn)為我們企業(yè)的文化有問題？又有多少企業(yè)家認(rèn)為我們主要的問題是沒有核心技術(shù)，沒有先進(jìn)設(shè)備，如果有這些東西，如果我們下決心引來“制器之器”不就行了？
現(xiàn)在有多少企業(yè)家在做大做強(qiáng)企業(yè)的思維上，仍然還是停留在清朝文武大臣的水平呀？而停留在這種水平的時(shí)候，企業(yè)家就要回歸到胡適當(dāng)年所提倡的“啟蒙”——讓員工真正成為擁有獨(dú)立人格的商人，才是出路。
管理大師德魯克指出，大型企業(yè)組織最大的挑戰(zhàn)，可能來自于它的社會(huì)合法性，也就是企業(yè)的價(jià)值觀，使命與遠(yuǎn)景。除了這些，其余的什么都可以外包出去。
正是在這種意義上，我建議中國的企業(yè)家要在“價(jià)值觀，使命與遠(yuǎn)景”的層面上，看待Y一代的興起。當(dāng)歷史在誤打誤撞中獲得了獨(dú)立的一代人——Y一代，我們要有一點(diǎn)歷史感去看待這一問題，要懂得獨(dú)特的Y一代家庭結(jié)構(gòu)，給了這一代人特殊的思維方式與行為方式，在他們自私、冷漠、追求物欲的背后，是可貴的追求自由、表達(dá)個(gè)性、追求獨(dú)立生活空間的偏執(zhí)與勇氣。
中國當(dāng)紅的企業(yè)家已整體過時(shí)
Y一代像新鮮的空氣，正是我們打造商業(yè)化、職業(yè)化甚至國際化的“價(jià)值觀，使命與遠(yuǎn)景”的最好養(yǎng)料。寫到這里的時(shí)候，有朋友發(fā)來了王石對(duì)《超級(jí)女聲》的評(píng)價(jià)。我抄錄一段：
“這一代年輕人，大部分是獨(dú)生子女，以往對(duì)他們的感覺往往更多是負(fù)面的，像過于自我，比較脆弱，缺乏責(zé)任感。隨著《超級(jí)女聲》的進(jìn)程，覺察到他們很積極的一面：獨(dú)立、個(gè)性強(qiáng)、有主見。這一代人，將成為萬科的潛在客戶，萬科未來的雇員也將從他們當(dāng)中挑選，不認(rèn)真研究這一新客戶群體，就無法以更平等的視角與他們溝通，就無法適應(yīng)新客戶時(shí)代的來臨，更無從談及如何有效地整合萬科的人力資源結(jié)構(gòu)。”
一流企業(yè)家中，能夠有王石這樣的“另類”已經(jīng)是難能可貴了。但細(xì)細(xì)讀下來，我覺得王石的視角，還是有點(diǎn)從上往下的味道。正視Y一代在“獨(dú)立、個(gè)性強(qiáng)、有主見”上的偏執(zhí)與勇氣，是王石、柳傳志這一代優(yōu)秀企業(yè)家超越目前所面臨的困境的唯一出路。道理很簡單，未來他們是員工主流與消費(fèi)者主流。所以，對(duì)于這一代企業(yè)家來說，是向Y一代學(xué)習(xí)的問題，而不僅僅是平等心態(tài)面對(duì)他們的問題，盡管做到平等已經(jīng)很不容易了。
要么超越自己，要么激流勇退，這是對(duì)王石、柳傳志他們這一代企業(yè)家必須做出的歷史選擇。
中國臺(tái)灣著名的企業(yè)家，宏基的創(chuàng)始人施振榮在談到三星的崛起時(shí)，有一個(gè)判斷：三星的崛起受益于亞洲金融危機(jī)，韓國政府逼三星退出汽車，專注于數(shù)碼革命。如果沒有這場危機(jī)，三星可能今天還在三星汽車等多元化泥潭中掙扎。
中國目前絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，論能力遠(yuǎn)比亞洲金融危機(jī)前的三星差很多，那時(shí)的三星在半導(dǎo)體芯片上是世界一流水平的。但中國這一批優(yōu)秀公司對(duì)多元化的迷戀，一點(diǎn)也不比三星差。如果說，三星之崛起受益于亞洲金融危機(jī)，那么，中國企業(yè)之崛起將受益什么？
當(dāng)中國企業(yè)走過了二十多年的低成本優(yōu)勢之后，中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)，比如聯(lián)想、海爾、萬科、TCL等等，是不太可能靠宏觀經(jīng)濟(jì)的高增長來完成的，我們需要的是危機(jī)與壓力。
問題是危機(jī)與壓力從何而來？如果環(huán)境不能提供給我們危機(jī)與壓力，那就意味著我們必須自我制造危機(jī)，自我加壓，這就是所謂的“自覺之路”。
中國當(dāng)紅的企業(yè)誰能再活十年？
很不幸的是，任何歷史時(shí)期，自覺永遠(yuǎn)都只是少數(shù)人的專利。這一點(diǎn)意味著，目前相當(dāng)一批正當(dāng)紅的企業(yè)，基本上注定了最后的結(jié)局：在這樣一個(gè)偉大時(shí)代淪為過客，曇花一現(xiàn)。
十年之后能夠存活的公司，是那些今天就“自覺”的公司，這就是我為什么要寫文章力挺TCL兼并湯姆遜的原因。難道李東生不知道這種兼并在業(yè)績上兇多吉少？難道李東生不知道再建個(gè)“TCL房地產(chǎn)公司”、“TCL汽車公司”，就可以再造一個(gè)甚至多個(gè)萬明堅(jiān)，然后再賺幾十億元？
有了上述背景，我們就會(huì)清楚地懂得，TCL的虧損幾乎是一種必然，而且也是一種好事。因?yàn)榇煺圩屛覀兌眠^去的成功已經(jīng)死亡，TCL要選擇真正的戰(zhàn)場，才會(huì)真正去問自己：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而復(fù)生？對(duì)這些問題的回答，才是經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題呀。我想，當(dāng)李東生坦然地宣布TCL虧損比想象來得快，來得嚴(yán)重的時(shí)候，與其說是在宣布TCL的業(yè)績，不如說是在宣布，中國最優(yōu)秀的一批公司在“中國式經(jīng)營智慧”上的失敗，李東生說得很清楚，只要“企業(yè)還是按原來的習(xí)慣運(yùn)作，就會(huì)失控。”
TCL的習(xí)慣何嘗又不是中國大部分企業(yè)的習(xí)慣？或者說大部分公司在經(jīng)營管理的水平上還不如TCL。
“點(diǎn)子”與對(duì)消費(fèi)市場不成熟的“利用”，只能勝一時(shí)，豈能勝一生？也正因?yàn)槿绱耍覀兇蠹矣涀±顤|生在面臨虧損時(shí)，所做出的判斷吧：“國際化所帶來的代價(jià)只有靠國際化來解決，其他產(chǎn)業(yè)(賺錢)不是在一個(gè)級(jí)別上，即使賺錢也是無法彌補(bǔ)。”
我覺得建立起做大做強(qiáng)的機(jī)制才是根本，才是我們的目標(biāo)。以短期的成敗論英雄是一支毒劑，因?yàn)檫@妨礙我們清醒地反省自己，蒙蔽我們對(duì)未來觀察的眼睛，阻止我們聽取不同的意見，最后讓我們“自廢武功”。
什么是機(jī)制？一家偉大的公司，一定是那些不斷把公司員工變得更有尊嚴(yán)，更有獨(dú)立人格的公司。如果員工沒有尊嚴(yán)，沒有權(quán)利，沒有人格，這樣的公司就談不上優(yōu)秀。
中國改革這20多年，中國企業(yè)所做的最大貢獻(xiàn)，就是開始了這樣一個(gè)偉大的啟蒙進(jìn)程。這個(gè)啟蒙運(yùn)動(dòng)的核心，就是建立一種以原則為中心，以法律為中心的做事系統(tǒng)，從而徹底地從依賴于權(quán)力，依賴于英雄的人格依附系統(tǒng)中擺脫出來。這場啟蒙運(yùn)動(dòng)的實(shí)質(zhì)，就是要讓企業(yè)不是通過資源壟斷和權(quán)力經(jīng)濟(jì)做大做強(qiáng)，而是回歸到像寶潔、摩托羅拉那樣的做大做強(qiáng)：通過培養(yǎng)員工獨(dú)立的商業(yè)人格來獲得文化動(dòng)力，通過制度化、組織化的管理獲得持續(xù)保證，而通過對(duì)客戶價(jià)值的尊重與把握獲得增長動(dòng)力。
懂得了強(qiáng)大之本，以中國人之勤奮，以中國企業(yè)家之努力，中國企業(yè)的強(qiáng)大，中國的強(qiáng)大就只是一個(gè)時(shí)間問題。只要中國企業(yè)聚集在“自覺之路”上，我們就完全可以對(duì)中國企業(yè)的未來做一個(gè)狂想。（姜汝祥）
來源：中國經(jīng)營報(bào)