顧錢彬：“外行”的優(yōu)勢
最近，顧錢彬跟老板開玩笑說：“我不一定是你最好的選擇，但是我認(rèn)為當(dāng)時你選擇我是對的。”此話源于5年前不懂IT的顧錢彬被領(lǐng)導(dǎo)調(diào)到IT部門做總監(jiān)，原因是覺得他“有點(diǎn)IT感覺”。
38歲的顧錢彬現(xiàn)任中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司（簡稱中遠(yuǎn)集運(yùn)，COSCON）的IT總監(jiān)。在調(diào)到IT部門之前，中專畢業(yè)、船員出身的他在業(yè)務(wù)部門工作了15年。5年來的IT總監(jiān)生涯，讓顧錢彬越來越體會到領(lǐng)導(dǎo)讓有業(yè)務(wù)背景的人做IT總監(jiān)“非常必要”。在中遠(yuǎn)集運(yùn)這樣一個大型跨國企業(yè)做IT總監(jiān)，15年的業(yè)務(wù)管理高蘊(yùn)逐漸顯現(xiàn)出了優(yōu)勢。
臨危受命
2000年11月11日，顧錢彬任職IT總監(jiān)不久，中遠(yuǎn)集運(yùn)與有成功應(yīng)用案例的東方海外簽訂協(xié)議，正式啟動耗資10億元人民幣的核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，管理從集裝箱訂倉到貨物交送等一系列業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，這個系統(tǒng)可謂是中遠(yuǎn)集運(yùn)的全球“數(shù)字心臟”。
中遠(yuǎn)集運(yùn)是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)所屬的專門從事海上集裝箱運(yùn)輸?shù)暮诵钠髽I(yè)。目前，它擁有120艘標(biāo)準(zhǔn)箱位集裝箱船，年箱運(yùn)量為400萬標(biāo)準(zhǔn)箱，運(yùn)力排名世界前列，箱運(yùn)份額居國內(nèi)第一。中遠(yuǎn)集運(yùn)的船舶航行于全球20多條運(yùn)輸主干航線上、掛靠100多個重要港口，在全球擁有1000多個代理分支機(jī)構(gòu)，擁有一張全球航運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。2003年，中遠(yuǎn)集運(yùn)的營業(yè)收入達(dá)190億元。
2000年，中遠(yuǎn)集運(yùn)的發(fā)展陷入信息化瓶頸，由于公司分散于全球的數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享和進(jìn)行集中分析，大大制約著公司的成本控制、資源管理和監(jiān)控力度。以船運(yùn)企業(yè)典型的航線高度管理來說，因?yàn)槿蚋鞲劭诘某杀鞠嗖詈艽螅瑸榱藢?shí)現(xiàn)運(yùn)輸成本最低，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的中轉(zhuǎn)規(guī)定確定成本最低的中轉(zhuǎn)港。在中遠(yuǎn)集運(yùn)，這樣的中轉(zhuǎn)規(guī)定都是通過紙面?zhèn)髡媸瞻l(fā)的。船舶在行進(jìn)途中，由于總部、相關(guān)中轉(zhuǎn)港無法獲得其具體情況，致使總部對船舶的控制力度很弱，所以根本無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)定艙。這使得中遠(yuǎn)集運(yùn)在與國際航運(yùn)企業(yè)的競爭中，明顯處于劣勢。于是，中遠(yuǎn)集運(yùn)的管理層痛下決心，投入巨資改造企業(yè)的信息系統(tǒng)。
擔(dān)任IT總監(jiān)沒多久的顧錢彬就碰上了一個這么大的挑戰(zhàn)。那時，他還在抓緊時間補(bǔ)IT知識的課呢。在被調(diào)到IT部門之前，顧錢彬?qū)Πl(fā)展迅速的IT并沒有太多的了解，他只是在1992、1993年期間，負(fù)責(zé)過公司箱管信息系統(tǒng)的全球推廣和使用。在那個過程中，他給公司高層留下了良好印象，為日后被調(diào)到IT部門埋下了伏筆。
顧錢彬開始負(fù)責(zé)新核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)時，曾暗自發(fā)誓“不成功便成仁”。有些悲壯的決心源于他所承擔(dān)的巨大壓力公司已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，仍決定投入10億元興建新的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。可見公司上下對信息化期望值有多高。這樣的期望讓他喘不過氣。對業(yè)務(wù)的深刻理解是他當(dāng)時唯一的底氣
有膽量迎接挑戰(zhàn)的顧錢彬并沒讓大家失望，他用近兩年的時間帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)完成了整個系統(tǒng)的開發(fā)、搭建、培訓(xùn)、實(shí)施等一系列艱巨工作。
中遠(yuǎn)集運(yùn)的新核，心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)將全球41個國家、地區(qū)的159個口岸和網(wǎng)點(diǎn)的操作數(shù)據(jù)都集中在一起，數(shù)據(jù)實(shí)時更新。以前，口岸和總部之間只有在開航后7天—21天才能看到裝載貨物的準(zhǔn)確艙單，如今，總部可以實(shí)時獲得業(yè)務(wù)各流程的資料，與口岸保持同步，再也沒有時間差了。
系統(tǒng)不變原則
作為信息技術(shù)的門外人，多年來，顧錢彬一直沒有停止過“冷眼旁觀”公司的信息化進(jìn)程。從1993年起，中遠(yuǎn)集運(yùn)就開始引進(jìn)信息系統(tǒng)，但由于業(yè)務(wù)需求不斷在改變，IT人員又沒有能力對業(yè)務(wù)進(jìn)行前瞻性的分析和評估，所以系統(tǒng)一直隨著業(yè)務(wù)需求的變化而更改，長期處于變動狀態(tài)中，從而影響了全面的推廣和上線。超然事外讓顧錢彬一針見血地找到了中遠(yuǎn)集運(yùn)信息化建設(shè)停滯不前的原因——“這就像買來一輛車，一會改剎車、一會改方向盤，最后還沒有開，車就面臨淘汰了。”
因此，在新核心系統(tǒng)實(shí)施過程中，顧錢彬堅(jiān)持“系統(tǒng)要先跑起來”。“這是企業(yè)信息化建設(shè)的前提條件，然后再在跑的過程中逐步改進(jìn)。”他認(rèn)為，只有先讓系統(tǒng)運(yùn)行起來，IT的價(jià)值才能夠盡早發(fā)揮，系統(tǒng)進(jìn)一步改進(jìn)的內(nèi)容也更整體。
顧錢彬堅(jiān)持讓系統(tǒng)先跑起來的另一個重要原因是，“可以獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持”。“如果領(lǐng)導(dǎo)在短期內(nèi)，就看到一些階段性成果，會極大地鼓舞他們繼續(xù)投入、繼續(xù)支持系統(tǒng)的信心和決心。”對于如此龐大的IT系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)層的持續(xù)支持是成功的關(guān)鍵因素之一。
根據(jù)顧錢彬制定的“系統(tǒng)不變原則”，中遠(yuǎn)集孟在實(shí)施核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)過程中，一旦業(yè)務(wù)與系統(tǒng)有沖突，就改業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)；在人眼系統(tǒng)出現(xiàn)沖突時，就換人。
顧錢彬看似激進(jìn)的理念使中遠(yuǎn)知運(yùn)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度非常迅速：2001年3月，構(gòu)架測試環(huán)境同年8月底，生產(chǎn)環(huán)境搭建完成；10月27日，在北美地區(qū)試運(yùn)行，2002年春節(jié)后，完成美國的系統(tǒng)切換，2003年6月底，基本完成了海外20個國家和80多個網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)施。
不過，顧錢彬也同時強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)不變原則”并不是絕對的，“因?yàn)橄到y(tǒng)畢竟不是為中遠(yuǎn)集運(yùn)量身訂做的，需要做很多客戶化修改。”在整個實(shí)施過程中，他始終在權(quán)衡改業(yè)務(wù)流程與改系統(tǒng)哪個對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大。在不斷的權(quán)衡中，他始終堅(jiān)持“不能把系統(tǒng)的優(yōu)勢改成弱勢”的原則，“否則引進(jìn)系統(tǒng)就沒有任何意義了”。
多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)累積讓顧錢彬?qū)χ羞h(yuǎn)集運(yùn)的業(yè)務(wù)有著深刻的理解力。這使得他能站在業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，看待IT這個工具，并利用IT手段提升企業(yè)的整體業(yè)務(wù)管理水平、經(jīng)營分析能力g也使得他與公司高層領(lǐng)導(dǎo)能用同一個思維體系和語言體系進(jìn)行溝通、交流。
對業(yè)務(wù)的深刻理解力，還幫助顧錢彬掃除了很多工作中的具體難題。新核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)推進(jìn)到中遠(yuǎn)第三某國外分支機(jī)構(gòu)時，一位業(yè)務(wù)人員在使用新系統(tǒng)中遇到了問題，但他并未和實(shí)施人員進(jìn)行細(xì)致地溝通，就簡單地將之歸為新系統(tǒng)功能上有問題，無法完成正常的業(yè)務(wù)IT人員對業(yè)務(wù)都了解不深，以至于實(shí)施過程中出的小問題被業(yè)務(wù)人員反映給公司高層，演變成“大問題”。對這些問題，只要顧錢彬在現(xiàn)場，都能一一排查。“這難不倒物，我就是搞業(yè)務(wù)出身的，我還不知道系統(tǒng)能做什么、怎么做。”顧錢彬自信地說。但在5年前，初入IT門檻的顧錢彬卻沒有這份自信。
借用“外腦”
純熟的業(yè)務(wù)背景幫助顧錢彬從業(yè)務(wù)大局推廣IT的策略取得了成功。但他并不否認(rèn)自己在IT背景上的欠缺。為了彌補(bǔ)不足，5年來，“外腦”們一直是他的得力助手。
“我一直反對‘摸著石頭過河’。”顧錢彬?qū)ψ稍儭T等專業(yè)公司有著自己的理解。“專業(yè)人士知道該怎么走直線，那我為什么還要摸著石頭過河？自己摸索只有50%的成功概率，失敗概率太大了。對企業(yè)來說，失敗的最大損失是喪失時間，還有對信心的打擊。”
“但在供應(yīng)商的使用上，要講策略，什么時候該用，什么時候不該用，什么時候用它的什么能力，要想、清楚。”
在搭建企業(yè)的災(zāi)難備份系統(tǒng)中，顧錢彬選擇惠普公司做咨詢顧問。當(dāng)系統(tǒng)一期實(shí)施結(jié)束、惠普公司完成了知識轉(zhuǎn)移后，他準(zhǔn)備將系統(tǒng)維護(hù)工作交給自己的團(tuán)隊(duì)，而讓惠普做難度更高的工作。
如今，顧錢彬已經(jīng)當(dāng)了5年的IT總監(jiān)。這期間，他并非一直順風(fēng)順?biāo)Ｈツ?0月10日，由于改造公司的存儲網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，中遠(yuǎn)集運(yùn)核，心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核，心主機(jī)性能急劇下降，幾乎不能使用。IT很快，各口岸紛紛來電投訴，受影響區(qū)域的老總親自打電話給顧錢彬，詢問為何問題遲遲得不到解決。
10月10日當(dāng)天，顧錢彬一收到核心主機(jī)無法正常運(yùn)作的消息后，就立即在現(xiàn)場指揮和協(xié)調(diào)各方工作。由于系統(tǒng)架構(gòu)涉及到各廠商的產(chǎn)品，頭緒難理。顧錢彬以一個非IT專業(yè)人士的身份，和大家一起分析問題可能出現(xiàn)的每個環(huán)節(jié)，為技術(shù)人員協(xié)調(diào)一切資源，為每次系統(tǒng)恢復(fù)時間的拖延向各口岸和公司高層解釋，他打動了在場的每個人。兩天后，問題終于解決了。
顧錢彬并不避諱提及這個“慘痛的教訓(xùn)”。“我們的IT管理的確有問題。”事情過去之后，他要求IT部門全面檢查各自領(lǐng)域暴露出來的問題，草擬應(yīng)急預(yù)案，并出臺了供應(yīng)商管理機(jī)制。在公司內(nèi)部，實(shí)行系統(tǒng)變更管理、配置管理等一系列提升IT管理水平的手段。“如果IT管理眼不上，這顆定時炸彈早晚會炸，所以從另一角度看，‘10.10’事件也是好事。它明確了IT部門各個領(lǐng)域的改進(jìn)方向，提升了整體運(yùn)維水。”
2003年，中遠(yuǎn)集運(yùn)開始扭虧為盈，預(yù)計(jì)其今年的營業(yè)收入將達(dá)到歷史新高的200多億元。這意味著“公司每年將總收入的1%—2%投入IT，應(yīng)該不成問題了。”顧錢彬一邊盤算著公司能拿出的口我人，一邊思考著如何能得到公司高層對信息化建勛便有力支持。因此，他希望有專業(yè)機(jī)構(gòu)對企業(yè)的IT投入回報(bào)做出權(quán)威的評估，用量化的數(shù)據(jù)將IT投入和效益浙于比較，“為老總們直觀和客觀地看待IT投入提供依據(jù)。”（李圓）
來源：《IT經(jīng)理世界》