劉崢嶸：跨國(guó)公司里的HR生意人
2004年7月1日后，隨著朗盛（LANXESS）集團(tuán)的獨(dú)立運(yùn)行，作為這家跨國(guó)公司的高級(jí)副總裁、全球人力資源總監(jiān)，36歲的劉崢嶸正在德國(guó)勒沃庫森總部介紹全球團(tuán)隊(duì)、展現(xiàn)人力工作的宏偉愿景，而此時(shí)距離他開始工作僅隔六年。放棄拜耳公司穩(wěn)定的高管職位，選擇剛剛拆分出來的全球擁有22000員工、52家工廠的朗盛，管理150人的人力資源部門和每年逾10億歐元的人力成本，或許是劉崢嶸六年來最重大的決定。火箭般的職位穿越，使劉崢嶸成為跨國(guó)公司里的HR生意人。
一百天與六年
從4月1日被任命到公司7月1日運(yùn)行，劉崢嶸已經(jīng)“就業(yè)”100天了。
在一百天內(nèi)，劉崢嶸完成了三件大事。
首先建立了朗盛全球級(jí)人力資源管理隊(duì)伍，得到了六位他最想得到的幫手。
“他們?cè)诎荻径加兄浅Ｊ孢m的職位，我一個(gè)一個(gè)談話，把我心目中一定想要的人得到了。一百天下來大家合作很好，精神面貌不錯(cuò)。”
其次，實(shí)現(xiàn)了朗盛和拜耳兩個(gè)公司的人事剝離，這次考驗(yàn)讓劉崢嶸度過“試用期”。
“怎樣在拆分中做到相對(duì)公正是件困難的事情，需要不斷的溝通，不斷的談判，也要做出妥協(xié)。很欣慰，最后完成了，沒什么大問題。”劉感慨說，公司大了什么樣的人都有，有的才華橫溢，有的工作扎實(shí)，也有人沒有什么業(yè)績(jī)，就是在公司里混的。
另外，完成了朗盛部分全球性高級(jí)職位的招聘。“我在這個(gè)過程中也學(xué)到了很多，這些人選已經(jīng)全部落實(shí)，我馬上就要到勒沃庫森總部向董事會(huì)做詳細(xì)介紹。”劉崢嶸說，有一部分高級(jí)管理人員是拜耳比較稀缺的，需要在全球范圍內(nèi)另外招聘。
100天下來，劉崢嶸給自己的工作表現(xiàn)打了80分，同仁也給予他這個(gè)分?jǐn)?shù)。
劉崢嶸何以做到這一點(diǎn)？
劉認(rèn)為此前6年的職位體驗(yàn)是他現(xiàn)在最大的基礎(chǔ)。劉崢嶸坦言，在選擇朗盛的時(shí)候，和以往面臨工作升遷時(shí)一樣，自己感覺只有60%的資格（qualification）。但是每次進(jìn)入新的工作領(lǐng)域，他總有90%的自信（confidence）。
劉崢嶸認(rèn)為正是中國(guó)的迅速發(fā)展和他個(gè)人經(jīng)歷的獨(dú)特性，使他在過去的六年中迅速穿越了各個(gè)管理層級(jí)。
獲得科隆大學(xué)教育學(xué)碩士之后，1998年4月劉崢嶸進(jìn)入拜耳（中國(guó)）有限公司人力資源部擔(dān)任助理經(jīng)理，開始了沒有一個(gè)下屬的工作，主要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)和發(fā)展。1999年，劉升任拜耳（中國(guó)）有限公司人力資源經(jīng)理。2001年，出任拜耳（中國(guó)）人力資源總監(jiān)兼公司副總經(jīng)理。2002年4月，劉出任拜耳聚合物集團(tuán)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)、拜耳（中國(guó)）有限公司副總經(jīng)理。
2004年4月，被朗盛集團(tuán)董事長(zhǎng)相中，被董事會(huì)任命為朗盛集團(tuán)高級(jí)副總裁、全球人力資源總監(jiān)。
對(duì)于職業(yè)發(fā)展的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)，劉崢嶸說：“我在這六年里所發(fā)揮的作用，最主要的就是始終做好德方與本地迅速膨脹的機(jī)構(gòu)之間的橋梁。”
劉崢嶸的第一份工作是培訓(xùn)，他認(rèn)為公司要留住人就要讓員工感到能學(xué)到東西，光靠薪水不行的。HR業(yè)內(nèi)一種觀點(diǎn)說，當(dāng)公司內(nèi)外的薪酬差距在五十美元的時(shí)候，員工就會(huì)考慮跳槽，于是很多公司認(rèn)為員工不值得培訓(xùn)。劉崢嶸說不培訓(xùn)員工絕對(duì)是公司的短期的行為。
朗盛亞太區(qū)域丁基橡膠市場(chǎng)總監(jiān)許介棟切實(shí)感到了近年來公司對(duì)員工發(fā)展的重視，也更加理解劉崢嶸的方略：“每個(gè)公司在成長(zhǎng)發(fā)展過程中需要補(bǔ)充新的力量，或者是把原有的雇員進(jìn)一步培養(yǎng)提升，才能幫助公司快速成長(zhǎng)，很多公司目前擴(kuò)張過程中忽略了這一塊，一要人，就拿錢去搶。事實(shí)上并不是這樣。員工發(fā)展（HR development）除了專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)。”
“人力不投資，公司就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)再上一個(gè)檔次，再積累人力資本也許就晚了。”劉崢嶸努力說服總部，為中國(guó)員工爭(zhēng)取了很多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。劉經(jīng)常的做法是，他會(huì)搶在總部全球政策出臺(tái)之前跑到德國(guó)去，把他的方案和理由向總部解釋、說明，避免執(zhí)行不適合中國(guó)的政策。劉崢嶸的長(zhǎng)處是能夠按照德國(guó)總部的思維習(xí)慣把問題解釋清楚，最后獲得支持。顯然，劉在德國(guó)的留學(xué)生活對(duì)他在溝通方面幫助極大。
“很多跨國(guó)公司的HR完全可以比現(xiàn)在做得更好，但往往是由于文化、思維方式的差異，在最后一層溝通的時(shí)候出了問題。”劉崢嶸感慨。然而除了“海歸”經(jīng)歷，讓劉崢嶸走得更遠(yuǎn)的是他對(duì)HR獨(dú)特的理解。
做公司里生意的HR
“HR工作有兩大塊。戰(zhàn)略一塊，首先是CEO來設(shè)定，但是他不可能全部精力投入戰(zhàn)略，需要有智囊團(tuán)，一起做，這就是HR的戰(zhàn)略伙伴地位。”劉崢嶸說，對(duì)于HR的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的理解是要讓HR有權(quán)參加董事會(huì)的會(huì)議，第一時(shí)間了解公司的商業(yè)戰(zhàn)略變化，制定出有相關(guān)導(dǎo)向的政策。但這塊不需要很大的團(tuán)隊(duì)，但需要很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，需要被業(yè)務(wù)人員接受認(rèn)可。
“HR最大的一塊業(yè)務(wù)是做服務(wù)”，劉崢嶸說，HR部門要把HR服務(wù)做成企業(yè)里面的企業(yè)。這會(huì)有兩個(gè)效果，一是HR不會(huì)被人指責(zé)說只會(huì)花錢，不會(huì)掙錢，“對(duì)話的地位會(huì)改變”；二是從事HR的人思路也會(huì)不同，用企業(yè)觀念來做事情，能夠推動(dòng)公司業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。
對(duì)劉崢嶸的手下的員工來說，把HR當(dāng)生意來推廣和維護(hù)不僅僅是新鮮的話題，更是實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)運(yùn)作。HR按照公司戰(zhàn)略給自己定位，深入的關(guān)注業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀和需求，“就是在開展業(yè)務(wù)”。
“如何從生意的角度來定位企業(yè)內(nèi)部HR的工作，怎么樣去保證我們的服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)部門來說是有價(jià)值的、是不可替代的。”跟隨劉多年的HR經(jīng)理吳一靜說，只有這樣，HR的地位才可以從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。
朗盛亞太區(qū)域橡膠化學(xué)品市場(chǎng)總監(jiān)、德國(guó)人柯以培（Clemens Coupette）明顯地感覺到了朗盛HR的“生意”風(fēng)格。“以往的HR給人的印象是單方面說得很多。現(xiàn)在的HR十分重視開放式的對(duì)話。”
劉崢嶸認(rèn)為，做好HR這個(gè)生意的基礎(chǔ)是“必須對(duì)你的客戶足夠了解，對(duì)你的客戶的生意有足夠了解”。
“我一直在說，做HR的要懂點(diǎn)業(yè)務(wù)，最好是做過業(yè)務(wù)再來做HR。只有這樣，你才能真正明白他們需要什么，做出好的產(chǎn)品提供給他們。”劉崢嶸說。
在員工眼里，劉崢嶸的出色在于能夠立足對(duì)組織精到的理解，把HR工作對(duì)于業(yè)務(wù)部門的獨(dú)特價(jià)值充分展現(xiàn)，并且以高超的溝通能力說服有著各種不同文化背景、知識(shí)背景的對(duì)象，在一個(gè)組織內(nèi)容形成有效的互動(dòng)關(guān)系。
“我們能感覺到，我們是在推廣促銷（promote）HR服務(wù)，積極地供給有價(jià)值的產(chǎn)品，使HR在形象上從成本中心變成了利潤(rùn)中心。”吳一靜說。
然而劉崢嶸并不滿足于形象上的轉(zhuǎn)變。“把HR當(dāng)作生意來做，下面的員工會(huì)去主動(dòng)提出各種想法，付諸實(shí)施。”劉崢嶸堅(jiān)持認(rèn)為，要通過公司體制使員工有創(chuàng)新的愿望。通過績(jī)效考評(píng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來刺激創(chuàng)新，是沒有辦法的辦法。劉設(shè)想，將來?xiàng)l件成熟的時(shí)候，要把朗盛HR部門和公司業(yè)務(wù)分開，單獨(dú)成立有限公司。
管理公司期望值的HR
“HR頭等重要的工作是管理（manage）公司的期望值，一方面是對(duì)機(jī)構(gòu)、對(duì)員工，一方面是對(duì)上司、對(duì)管理層。”劉崢嶸認(rèn)為，平衡預(yù)期是公司內(nèi)部各職位之間協(xié)調(diào)的關(guān)鍵。
“要非常明確地告訴整個(gè)機(jī)構(gòu)，沒有完美的人力資源政策。幾乎每一個(gè)HR的決策都是在公司發(fā)展到某一階段的特定背景下一種人為的權(quán)衡，不及時(shí)指出其必然存在的弱點(diǎn)而一概把每一項(xiàng)新出臺(tái)的人事政策都說得神乎其神，時(shí)間長(zhǎng)了HR在公司里的可信度和權(quán)威性受到懷疑了。”劉崢嶸認(rèn)為對(duì)員工期望值進(jìn)行管理最主要的方法莫過于溝通，富有成效的、有技巧的溝通。他認(rèn)為，HR并不是簡(jiǎn)單地?cái)R置問題。一方面，在制度允許的范圍內(nèi)，劉崢嶸會(huì)通過各種陳述（presentation）來解釋一項(xiàng)政策的理由。另一方面，公司內(nèi)部有網(wǎng)站、有BBS，員工可以向HR表達(dá)意見，也可以直接當(dāng)面溝通，有溝通渠道。
“我們現(xiàn)在避免把政策制定得過細(xì)。為了保證大的問題都有章可循，我們必須保證制度的完整性，但是同時(shí)，我們又為靈活性留出空間。這樣的好處在于HR可以更好的找到內(nèi)部利益平衡點(diǎn)，可以對(duì)機(jī)構(gòu)員工的期望值進(jìn)一步調(diào)整。”朗盛的一位人力資源經(jīng)理稱。
在新公司成立的短短時(shí)間內(nèi)，劉崢嶸在內(nèi)部BBS上已經(jīng)發(fā)表了數(shù)篇文章，闡述HR的工作思路和見解，此舉也得到了員工們積極的反饋。不可否認(rèn)的是，劉崢嶸這個(gè)“中國(guó)人”在總部的一舉一動(dòng)都頗令人關(guān)注。
“通過這種溝通，相互間容易建立信任，也有利于員工設(shè)定對(duì)HR工作合理的期望值。”劉崢嶸說。
“對(duì)于上級(jí)、董事會(huì)而言，他們一大期望就是快速有效地在歐洲、北美降低集團(tuán)人力資源成本。裁員是最直接的但又是最傷“元?dú)狻钡淖龇ā１匾慕Y(jié)構(gòu)調(diào)整是包括HR在內(nèi)的管理層必須要正視的，但與此同時(shí)在一個(gè)處于轉(zhuǎn)型期的跨國(guó)企業(yè)里保持全球各地員工的士氣和信心同樣重要。這方面HR對(duì)董事會(huì)有一個(gè)從下往上‘引導(dǎo)’功能。HR應(yīng)該最了解也最理解企業(yè)內(nèi)部的脈搏。”劉崢嶸說，向他們解釋光靠成本降低的效果是有限的，企業(yè)員工有沒有全力地投入工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說是很重要的。
劉崢嶸抱怨說，在資本市場(chǎng)上，分析員只在乎你的利潤(rùn)多少、裁員多少，他們是不管員工的士氣和激情的，但是HR要在后面做這個(gè)平衡，“董事會(huì)給管理層的壓力很大，但是HR必須要幫高層平衡路線”。
履新百日的劉崢嶸認(rèn)為，這也是他作為全球人力資源總監(jiān)在北美、德國(guó)面臨的重大挑戰(zhàn)。
“最近朗盛人力資源全球團(tuán)隊(duì)開會(huì)的時(shí)候，我回顧了這一百天的工作，給自己打八十分。”劉崢嶸說。
對(duì)他來說挑戰(zhàn)或許剛剛開始。朗盛所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、所處的市場(chǎng)，正面臨深刻變革，也受到亞洲同行嚴(yán)重沖擊。（于保平、姜惕麒）