從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距
到目前為止，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像GE和韋爾奇一樣，受到中國(guó)企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)。恭維和喜愛(ài)是一致的，但恭維和喜愛(ài)的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維GE和韋爾奇，也很喜愛(ài)海爾與張瑞敏，但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與GE差距的時(shí)候。在我看來(lái)，GE這個(gè)榜樣是中國(guó)企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了GE？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問(wèn)他，如果見(jiàn)到韋爾奇的時(shí)候想問(wèn)的問(wèn)題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個(gè)回答很見(jiàn)功力，但海爾最近幾年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀GE的最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如核心競(jìng)爭(zhēng)力。
用什么凝聚人心？海爾與GE的文化理念
●絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒(méi)有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。
●海爾的成功是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。
●韋爾奇留給GE的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)，沒(méi)有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng)成永恒。
海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的“文化激活休克魚(yú)”的經(jīng)典案例。在眾多依賴(lài)資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對(duì)人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到了很重要的作用。
從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心的核心價(jià)值體系對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將其企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值體系上升到“中國(guó)造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴(lài)于總裁張瑞敏的個(gè)人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽(tīng)到過(guò)有人稱(chēng)張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。
絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒(méi)有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)的層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造結(jié)合起來(lái)，這在中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱(chēng)得上里程碑，只不過(guò)在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，我覺(jué)得海爾文化并沒(méi)有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。在中國(guó)人的日常生活中出現(xiàn)不滿(mǎn)是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”——五星級(jí)服務(wù)。
海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相互獨(dú)立的兩個(gè)體系好的質(zhì)量是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品附加價(jià)值的再消費(fèi)，比如GE推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬(wàn)分之三點(diǎn)四而不是通過(guò)服務(wù)來(lái)替代“質(zhì)量”。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地位，這是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中的一個(gè)誤會(huì)。
張瑞敏很尊敬GE的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給GE企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無(wú)邊界”，顯然是對(duì)GE運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對(duì)GE的未來(lái)發(fā)展“狂想”。而在80年代GE為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是GE適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與GE的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在GE的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，GE的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信 注重業(yè)績(jī) 渴望變革”）顯然是作為GE“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來(lái)使用的。
我不知道海爾是否意識(shí)到了“張瑞敏精神”的時(shí)代局限性，從而有意識(shí)地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國(guó)際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會(huì)演變成為某種“攻無(wú)不勝的法寶”，一些只具有暫時(shí)穩(wěn)定作用的主張或偏好就會(huì)演化成某種“一句頂一萬(wàn)句”的核心價(jià)值觀或文化。
“多元化背后的陷阱與支撐力量”
●海爾顯然是在走GE之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？
●GE多元化成功的背后是韋爾奇和GE精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對(duì)不對(duì)的問(wèn)題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是GE道路。
按照海爾CEO張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個(gè)階段，第一階段是1984－1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過(guò)7年時(shí)間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。
但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國(guó)際化”來(lái)概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類(lèi)的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。一句話(huà)，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)。
這是一個(gè)真正充滿(mǎn)陷阱的增長(zhǎng)之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來(lái)看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來(lái)要出售或關(guān)閉其家電部門(mén)，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像GE一樣，通過(guò)卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤退；第三，是海爾對(duì)各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。
海爾顯然是在走GE之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說(shuō)，GE不就成功了嗎？不錯(cuò)，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韋爾奇和GE精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周知，GE是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？GE的做法有三點(diǎn)：
第一， GE于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型，GE將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。
第二，GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。
第三， GE在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，GE的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在GE業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE 70％的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，GE通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50％。
所以，GE模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。比如“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門(mén)和動(dòng)力部門(mén)的利潤(rùn)率低但相對(duì)穩(wěn)定，而“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的金融部門(mén)利潤(rùn)率高但是風(fēng)險(xiǎn)大，GE的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤(rùn)率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè)務(wù)能力的戰(zhàn)略——管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。
我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個(gè)更為基本的問(wèn)題上，那就是它的多元化需要核心競(jìng)爭(zhēng)能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。
海爾和GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張的真相
●現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。
●GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是GE的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，也正是這種能力，GE才能將六西格碼管理體系短時(shí)間就能發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。
海爾的成功是中國(guó)式的成功，它成功地將一場(chǎng)家電業(yè)的功能之爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭(zhēng)通過(guò)“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢(shì)，形成良好的品牌形象，進(jìn)而獲得“高價(jià)”回報(bào)，從而使對(duì)手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，總結(jié)為它通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、技能與知識(shí)的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過(guò)服務(wù)來(lái)支撐品牌，但沒(méi)有人能在服務(wù)上超過(guò)海爾，從海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時(shí)間成正比的。
如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴(kuò)張，事實(shí)也的確如此，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱(chēng)贊。但現(xiàn)在的問(wèn)題是，海爾將這一擴(kuò)張線延伸到了手機(jī)、計(jì)算機(jī)、金融、生物制藥等等。海爾對(duì)此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類(lèi)生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國(guó)際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國(guó)公司”�！�
以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長(zhǎng)嗎？答案是，這要看這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力是否與海爾進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張要求相一致？很顯然，從計(jì)算機(jī)業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來(lái)看，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐怕都難以在計(jì)算機(jī)、手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”恐怕對(duì)老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一層面的增長(zhǎng)衰落之時(shí)，也許海爾增長(zhǎng)的極限就到來(lái)了。
事實(shí)上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會(huì)受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說(shuō)明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為GE的成功是“天才性的必然”——GE有一個(gè)良好的制度體系作為行動(dòng)的基礎(chǔ)，GE有一個(gè)偉大的CEO韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了GE獨(dú)特的文化，結(jié)果是GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力幾乎可以定義為GE的制度設(shè)計(jì)能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，才會(huì)有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在GE短時(shí)間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過(guò)了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。 沒(méi)有這種精心設(shè)計(jì)的制度構(gòu)造，沒(méi)有GE創(chuàng)造性的文化理念，GE的多元化道路恐怕難以走通。
一句話(huà)，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少?gòu)腉E看來(lái)是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說(shuō)，多元化本質(zhì)上是對(duì)人類(lèi)能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專(zhuān)業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣(mài)掉一切不想做的，專(zhuān)注于想做的，并且通過(guò)出賣(mài)過(guò)時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財(cái)政支持。
海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？
●海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。
●海爾發(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)來(lái)。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是GE那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力。
●海爾想成為世界一流公司，想成為500強(qiáng)，可以從GE“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是GE運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)這種類(lèi)似的制度加速器，而不是類(lèi)似韋爾奇的偉大思想。
海爾能不能成為中國(guó)的GE？美國(guó)《商業(yè)周刊》最近就對(duì)海爾的未來(lái)提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時(shí)候，白色家電的分析師和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為海爾正在經(jīng)歷成長(zhǎng)的陣痛。舉個(gè)例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金融、個(gè)人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說(shuō)海爾因?yàn)榇笏翑U(kuò)張而負(fù)債累累。但由于其董事會(huì)守口如瓶，從不談及債務(wù)問(wèn)題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說(shuō)所有的部門(mén)（分公司）都是贏利的，但沒(méi)有透露細(xì)節(jié)，《商業(yè)周刊》最后借一個(gè)專(zhuān)家的口提出他們的懷疑：“海爾是個(gè)謎�！薄�
其實(shí)海爾大可不必太在意外界的評(píng)說(shuō)，事實(shí)上，《商業(yè)周刊》同樣也刊登過(guò)對(duì)海爾的贊譽(yù)，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國(guó)現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的策略相比。一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^(guò)多兼并活動(dòng)使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過(guò)多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長(zhǎng)期債券以維持經(jīng)營(yíng)，快速膨脹的金融部門(mén)顯然對(duì)GE的增長(zhǎng)提出了巨大的挑戰(zhàn)。
GE如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是GE最近的三項(xiàng)重大舉動(dòng)：第一，發(fā)展另一個(gè)具有巨大市場(chǎng)潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)20000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門(mén)只占了其中90億的市場(chǎng)份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門(mén)（也稱(chēng)GXS）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價(jià)格為8億美元。該部門(mén)的主要業(yè)務(wù)為出售軟件和服務(wù)，幫助公司客戶(hù)從其它公司的網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱(chēng)，目前約有10萬(wàn)家公司正在使用GXS的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門(mén)——現(xiàn)在這部分的員工占到了總數(shù)的40％，計(jì)劃要裁掉的高達(dá)7000人。
所以，是非評(píng)說(shuō)并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來(lái)的增長(zhǎng)與基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)優(yōu)勢(shì)區(qū)分開(kāi)，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚(yú)經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來(lái)無(wú)疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對(duì)公司的生存起過(guò)重大作用的舉措，對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)代局限性太強(qiáng)了，海爾真正需要的是GE那種制度性的對(duì)付危機(jī)的能力。
我一直有一個(gè)觀點(diǎn)，我覺(jué)得國(guó)內(nèi)GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶紭?lè)于去關(guān)心“思維”，而對(duì)GE真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。
如果你對(duì)這一點(diǎn)有懷疑的話(huà)，你不妨聽(tīng)聽(tīng)曾經(jīng)做過(guò)GE中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的王建民的見(jiàn)解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。GE之所以能創(chuàng)造奇跡，是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)——GE業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（GE Operating System），不懂得這套系統(tǒng)的具體運(yùn)行原理和過(guò)程，就不可能真正理解韋爾奇思想。
什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在GE 2000年的年報(bào)中，GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱(chēng)為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件operating software of the Company，可見(jiàn)，GE更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)可以將GE的CEO、高級(jí)經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的平臺(tái)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)非是在這樣一個(gè)操作平臺(tái)上，一年又一年周而復(fù)始的對(duì)卓越業(yè)績(jī)的追求�！�
通過(guò)這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，GE能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動(dòng)，GE自豪地在自己的年報(bào)中說(shuō)：因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。
海爾可以從GE這種“超一流水平”中學(xué)到很多東西，因?yàn)槟阆氤蔀槭澜缫涣鞴荆氤蔀?00強(qiáng)。如果說(shuō)GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是GE多元化的加速器，我給海爾的建議是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是這種類(lèi)似的制度加速器，這反過(guò)來(lái)可以提醒張瑞敏，GE的韋爾奇所倡導(dǎo)的“群策群力”之類(lèi)的偉大言辭只不過(guò)是GE制度系統(tǒng)的輔助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE總公司的高層職責(zé)，在它的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中就清楚地定位于三點(diǎn)：一、分配財(cái)務(wù)資源，二、分配人力資源，三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。這種職責(zé)通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)在管理上就可以實(shí)現(xiàn)“民主集中制”，總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)，但通過(guò)每個(gè)季度末的“CEO會(huì)議”，通過(guò)C會(huì)議（GE的人力資源考核系統(tǒng)）的考核機(jī)制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)。
從這里我相信海爾可以悟出很多道理。聽(tīng)說(shuō)最近海爾正在花大力氣做流程再造，具體的內(nèi)容我們不得而知，但我建議海爾不要僅僅將流程再造定義在“業(yè)務(wù)層次”上，而應(yīng)當(dāng)像GE一樣定義在制度化的戰(zhàn)略實(shí)施層面上，同樣能像GE一樣自豪地宣稱(chēng)，我的戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)上一個(gè)月就能見(jiàn)效，一年就能實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。我也建議海爾要從家電業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力誤區(qū)中走出來(lái)，“白色家電核心能力”是不可能支撐海爾目前的多元化格局的，因此如何構(gòu)筑海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)力去支撐新業(yè)務(wù)，或者像諾基亞一樣將家電賣(mài)掉（如果決定進(jìn)軍手機(jī)或計(jì)算機(jī)的話(huà)）。
海爾是中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，同時(shí)也代表著中國(guó)走向世界的一個(gè)夢(mèng)，也許是我們賦予海爾的責(zé)任太重大了，海爾顯得有些力不從心，我的建議是，在你壓力最大的時(shí)候，同時(shí)也是升華的時(shí)候，這種時(shí)候，任何回避都無(wú)濟(jì)于事，惟一的道路是重新回到商業(yè)底線，從制度與文化入手再造海爾。往往我們面臨最復(fù)雜局面的時(shí)候，可能是因?yàn)槲覀儗⒆詈?jiǎn)單的道理忘記了，如果無(wú)邊的苦海找不到方向，也許回頭就是希望。
來(lái)源：HRoot社區(qū)