溝通讓差異變成一種資源

某年，在邁入新世紀門檻之際，北京和平賓館這個有著五十年歷史的企業，開始了與法國雅高集團的合資。隨著"NOVOTEL"品牌的引入、賓館稱謂的改變及原有秩序的打破、新的管理制度的陸續出臺，一場深刻的變革在企業內部迅速展開。 
變革意味著轉機，轉機孕育著希望，希望又必然伴隨著變制、重組。新事物的誕生必然預示著舊事物的消亡---過去曾經熟悉的一切，需要重新認識，重新設定。這需要管理層的執著、勇氣和膽識，更需要來自員工的投入、理解和支持。如何讓和平賓館從合資初期磨合期的碰撞中順利過渡到開拓未來期？溝通，無疑是中方與外方、管理者與員工共同攜手合作的橋梁。 
在這個改變的初期，員工關心的是：外方總經理準備做些什么？循著這個思路，賓館中方  
管理者首先委派《和平之聲》報社、和平電視臺聯手對外方總經理魯梅尼進行了專訪，使員工及時了解到這樣的信息："我們要共同努力，使和平賓館成為北京市最好的四星級酒店，所有的員工都是我們這個目標能夠實現的關鍵。" 
隨著改革方案的逐步實施，外方總經理關心的是：員工們在想什么？于是，中外方共同組織了中層管理人員與外方的對話、員工代表與總經理的對話、工資調整說明會等一系列活動。對話以坦誠的氣度、開明的理念，既有效地預防了在合資初期易出現的思維對接錯位等問題，又有利于整合中外管理的差異，提煉出共同的價值和思想。 
溝通本身并不一定能完全改變人，但肯定可以清除變革道路上的障礙。和平賓館中外方管理者不斷融合調整成適應和平賓館自身發展特點的狀態，共同培養有利于人際溝通的氛圍，建立開放溝通與共同協商渠道，使中外雙方、高中層管理者、管理者與員工能夠共同探討變革的利弊，分析變革的信息。啟發員工建立新的價值觀念，將個人的權利與良好期望變成工作的動機與職責。 
溝通，就像乘扶手電梯，是一個動態過程，其主旨是要讓全體人員隨之而上，到達另一個思維的平臺。當和平賓館從合資之初的磨合期平穩順利地進入到開拓發展的新時期之時，溝通仍然貫穿其中。此時的溝通是多渠道的、面向不同層面的，是多形式的、時時處處發揮作用的。此時的溝通不再是達到"了解"這么簡單，而是包含著一種相互作用力，通過這種力在溝通中形成的彼消我長，推動著企業發展的進程，拓寬著合資發展的道路。 
在董事長與總經理定期工作會上，雙方密切探討經營目標、市場選擇、用工制度改革等企業重大問題，董事長就管理中出現的"只注意經營、忽視成本"等問題，就"相信員工、尊重員工、培訓員工、塑造世界經濟大潮中的管理人員隊伍"向總經理及時做出提示。 
在員工接待日中，工會主席了解到員工對個別外方管理人員的工作方式有看法，及時出面與外方人員進行有效疏通和調節。 
在中方中層管理人員溝通會上，中方領導針對改革過程中員工認識的誤解和偏差，及時布置各部門開展教育、引導和培訓。 
在總經理與員工的對話會上，總經理對員工們提出的建設性意見當場給予解答并安排跟進解決。如：員工認為請外地實習生是一個好辦法，總經理指出在目前賓館人員編制過大、人工成本很高的條件下，使用實習生只能是一種浪費；如：員工希望減少外方管理人員和費用，總經理主動宣布本年度減少外方人員的計劃，并提出?quot;我希望與所有中國員工一起運作這個酒店"；當新的工資方案、新的浮動工資制度出臺時，總經理專門詳細介紹其主旨和作用，積極承諾保證勞動法的實施以及員工的利益不受到損害。 
溝通，伴隨著和平賓館合資管理之路。在溝通中，不少的建議與意見也在一步步落實。員工們提出的"關于浮動工資的使用、由部門按照員工表現進行分配"的建議正在推行；"更衣柜太小，造成工作服褶皺"的問題使一線員工的更衣柜全部改成落地長柜；員工宿舍、員工浴室、員工通道等問題一經提出，賓館一一安排解決……。溝通使管理者與員工共同受益，使企業的變革沿著揚棄、民主、理性的道路延伸。 
在這種公開、公平的探討溝通中，員工們理解到經營者的難處，經營者讀懂了員工們的希望。不同的價值進行互補，不同的理念相互滲透，不同的觀點聚合到一起，又被條分縷析地羅列清楚。共同的使命感，使不同的思考閃爍著同樣的光芒，只不過處在不同的角度，折射出一樣的光彩，而其中迸發的活力卻是不同的思考共同展現的本質。 
是溝通，把閃爍在不同角落的光芒匯聚到一處；是溝通，讓我們在面對改革時能夠滿臉坦然、滿心自然；是溝通，使企業理智地沖出變革副作用帶來的藩籬與彎路；是溝通，讓管理者與員工、中國人與外國人無障礙接軌。在和平賓館合資的這兩年中，人們正欣喜地看到；是溝通，把差異催化成一種資源！