管理工作經(jīng)驗（通用6篇）
管理工作經(jīng)驗 篇1
經(jīng)營和管理就像一個人的兩條腿，失去任何一個公司都會栽跟斗的。 在好的經(jīng)營思路也需要通過管理落實到位;管理工作做的再好，如果經(jīng)營思路錯了，那只會使你背離正確的方向更遠。
首相是發(fā)展方向的問題，因為他是公司發(fā)展戰(zhàn)略問題;而管理是公司的戰(zhàn)術問題，是怎么實現(xiàn)戰(zhàn)略的問題;這兩者相互依存，相互制約，對任何一個方面的偏頗都會導致公司發(fā)展的失敗。
在管理人的時候可為的是端正下屬的工作態(tài)度;不可為的(即使幫助也有限的)是提高下屬能力，因為提高能力不是一朝一夕的事情，一個人能不能進步最大的敵人是他自己;員工的工作態(tài)度是受很多人影響的，但是影響最大的是基層主管，員工的直接負責人起到的作用是決定性的;因為一個非直接領導對與員工施加的影響是有限的，畢竟員工整天面對的是自己的直接上司，而不是總經(jīng)理; 而每一個人的能力卻不是別人能夠幫助多少的，主要是看員工本人;如果本身的能力和提高能力的條件差，公司想?yún)f(xié)助解決也是非常困難的;而在公司之中最容易打擊員工心態(tài)的有：
1、提拔人選的時候;如果提拔的不對，將會打擊其同事或者同時進入公司的人，必須關注解決這些人的思想問題;
2、在辭退一位員工的時候，處理不當會傷害其他員工的工作積極性;
3、薪酬變動時，被降低收入的員工;
4、不會當領導，問題處理不當，說話打擊員工積極性的;
5、員工認為怎么努力也得不到認可的，做的工作時不可能完成的(特別是多頭管理的時候最容易出問題;黃老師講例子說：一個公司的司機說，老板讓我去接客戶;老板的老婆要求我去接孩子放學;老板的父親要求我賣2斤豬頭肉給送到老板家里;這就是典型的多頭管理)
6、家里人的影響
7、周圍同事的影響(比如說和同事有很大的矛盾，就會影響他工作的心態(tài))
8、直接領導沒有給員工方向和目標：
A、沒有目標
B、目標不清晰
C、目標大于兩個以上的;
所以在公司的管理結構之中基層管理是非常重要的;所有的基層管理者必須要是一枚火種，而不能是一個冰點;(史今就是這樣的火種式的人物);火種式的人物：做事積極，態(tài)度認真，對公司忠誠負責;像火一樣溫暖同事，照亮他人，為公司的發(fā)展起到積極的作用;冰點式的人物：做事消極，老是對公司抱著懷疑和不信任的態(tài)度，對公司沒有忠誠可言，面對工作愿意潑冷水，鼓勵其他員工消極怠工;對于這樣的冰點人物，要么換腦，轉變他的思想認識。要么換人，直接辭退。
基層主管八件事：(教主管這8件事，考這8件事，記不住的罰款) 做一個好的主管最少要做到這八件事:
1、幫助下屬制定明確的工作目標;
既然是主管，是基層領導，在怎樣做好工作上就必須有想法，否則就是不稱職的主管;要把這些想法變成具體的目標分門別類的安排給每一位下屬，注意在安排的時候必須要有明確的時間限制和執(zhí)行標準;以便于下屬清楚什么時間，完成到什么程度;怎么是做的好，怎么是不好;另外，要在執(zhí)行過程中跟進、督促，及時提醒下屬，要按時完成任務;幫助下屬員工養(yǎng)成好的執(zhí)行習慣和作風;
2、制造積極的競爭氛圍;
作為主管來說工作必須是積極的，怎么體現(xiàn)呢?最好的是行動，如果一個領導工作的時候走路都帶風，那一定會非常有帶動力;既能提高效率又能制造高效的工作氛圍;必須要起到一個火種的作用：
作為公司的基層主管切忌不能向屬下傳播在工作上的顧慮和負面情緒，包括和下屬一起討論：這根本就是不可能完成的任務，卻叫我們來做，分明是在難為我們;類似的言論都是非常有害的;要把公司的利益放在最前面，因為你是公司指定的基層主管;有負面的顧慮和問題要像上級反應，并要求支持和解決;而不是向下級抱怨，傳播負面情緒;
3、解決下屬心中的顧慮;
作為一個合格的主管要隨時關注情緒不高的下屬，并協(xié)助解決，最低限度也要把下屬的心態(tài)調(diào)整好;無論下屬有什么困難，生活中的或者是工作上的都要盡力給予幫助;自己不能滿意解決的可以向公司尋求幫助;其實每個人情緒低落的時候，只要有人關注，并能夠和人傾訴出來，就能夠好一半;如果在幫忙安慰一下，鼓勵一下，讓他勇敢的面對，就能夠幫助他調(diào)整好心態(tài);
4、傳播積極的心態(tài);
對于公司的決定和傳達的精神要堅決的執(zhí)行，并引導下屬向好的方面發(fā)展;對于上司的功績要給于傳播和認可;增加整個團隊的向心力;每一層主管都要給公司和上司抬轎、搭臺;不要拆臺;拆臺既不能解決問題，又不利于團結;好事向下傳，壞事向上傳;
我自己歸納總結成兩句話：向下報喜不報憂;向上報憂也報喜;能夠向上司報憂的就證明上下級之間沒有隔閡，相互非常信任;如果一個團隊向上級一味的報喜不報憂，在歷史上來看還沒有一個不敗亡的;
5、關注團隊之中的負面人物并妥善處理;
作為基層主管一定要及時處理團隊之中的負面人物(冰點人物);這種負面人物有兩種：
A、天生的
B、臨時出現(xiàn)的;
臨時出現(xiàn)的一般是如下三種情況：
第一種、對團隊中的人或事懷有敵意;
第二種、有建議沒有被采納，不得志，就抱怨，埋怨;
第三種、非常愿意給自己找借口的;
凡是發(fā)現(xiàn)這種負面的人物一定要及時處理，可以按照如下的流程解決：溝通-->警告-->借上力解決(公司或者自己的領導支持)-->洗腦、換腦-->換人;有的時候為了鼓舞士氣，可以適當制定較低的，容易完成的目標，然后借題發(fā)揮，加大慶祝和表揚的力度，這樣就可以通過常勝來保持整個團隊高昂的士氣;心態(tài)就積極了;
6、保持對下屬贊美與鼓勵的習慣;
作為領導要知道鼓勵和贊美下屬，肯定下屬的想法;要多鼓勵，贊美少些;已經(jīng)飄飄然的就要打壓了;不然驕兵必敗;你的精力放在哪里，那里就會有收獲;作為基層主管要多把心思、時間、精力放在下屬身上;嚴格要求下屬的領導才是對員工真正好的領導;
7、不斷提出更高的要求;
設定標準很重要，只有有了清晰的標準，下屬才知道自己做的好、壞;知道差距才能有進步;而人的能力是隨著標準的不斷提高而提高出來的;就像新兵連做俯臥撐，入伍的新兵：俯臥撐做10個算合格，15個算優(yōu)秀;一周后：15;20;等到3個月以后就必須是：100;150;不然怎么進步啊?有挑戰(zhàn)才有動力嘛!
8、擅于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并給于獎勵;
每個基層主管必須在：每周，每月，每季度，每年向上級和公司上交工作做的好的，做的優(yōu)秀的出色的員工名單;并給于榮譽和激勵;只有這樣員工才能夠慢慢的融入公司;
關于培訓能夠幫助企業(yè)解決的問題：
培訓是一種管理工具;他能夠解決的問題主要有三個：
1、幫助公司統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)一思想認識;
2、糾偏-->主要是糾正員工錯誤的就業(yè)心態(tài);糾正日常生活之中所有對員工造成的負面影響;
3、激勵(激勵和引導員工積極向上的工作)
但是要想保證培訓后的效果不是三分鐘熱度，培訓后員工的工作熱情在一段時間后也不下滑，就需要在培訓之中解決兩個問題：
A、導入觀念，不是用激情來感染員工來工作，給員工的不是感性的收獲;必須是理性的，因為只有理性的行為才能持久，才能避免三分鐘熱血的情況出現(xiàn);要引導員工觀看自己在工作后面的價值，理性的思考，自己向要的是什么?怎樣才能得到?知道學習的與員工是好員工，學習的快，能力提高的才快;
B、培訓之后的執(zhí)行要依托于基層主管，公司的骨干力量;只有把他們的管理意識和能力提高上來了，培訓的效果才有可能持久。
管理工作經(jīng)驗 篇2
一、項目管理模式討論
1、基層分公司B級項目單獨考核制度，在績效薪酬上面與分公司分開考核，調(diào)動職工參與外埠項目一線勞動積極性;
2、設備和操作人員劃歸公司，由人力資源部和裝備中心統(tǒng)一管理，公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)各基層單位和外部項目部調(diào)配資源;
3、專業(yè)機組實行個人承包，當年兌現(xiàn)考核或者周期長的大項目進行預考核預兌現(xiàn)。
4、項目效益是盯出來的，項目經(jīng)理必須親赴現(xiàn)場檢查督促，小型項目事宜三人團隊，設置項目負責人(生產(chǎn)、協(xié)調(diào)、成本)、安全員、技術員(質(zhì)量、分包、合同)，其他崗位由三人兼職。
5、在市場開發(fā)方面，挑選合適的骨干人員長期扎根一個業(yè)主處級單位或者一片地區(qū)，建立起以點輻射面的效果。項目負責人必須心正品良，敢于擔當責任，目前寒冬期，廣大職工情緒低落，但職工石油人的使命感、榮譽感仍存。一個好的帶頭人可以帶出一個作風優(yōu)良的隊伍，開拓一片全新的市場。
6、項目經(jīng)理在項目投標期間編制的項目成本測算;在項目中標后，參照項目成本計劃組建項目團隊;在項目實施過程中，動態(tài)調(diào)整項目成本計劃，實時掌握項目成本，合理進行成本糾偏。
二、項目總承包管理
三、合同管理
合同管理工作是企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，在市場經(jīng)濟日益發(fā)達的現(xiàn)代社會，企業(yè)的“重合同、守信用”已成為企業(yè)在市場競爭中不可或缺的重要標簽。建立健全的合同管理制度才能保障公司避免和防范法律風險，不斷完善和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，維護企業(yè)的合法權益，促進公司持續(xù)有效健康發(fā)展。在公司領導的重視及主管部門的指導幫助下，無論是在合同的準備、審查、簽訂、履行、變更、解除、歸檔等工作都嚴格按照《合同法》相關法律法規(guī)以及《油建公司合同管理辦法》的要求，嚴格有序按流程規(guī)范執(zhí)行，使合同管理工作做到了有人負責、有據(jù)可查、有章可循。
按照公司合同管理辦法，針對不同業(yè)務需求及合同類別辦理合同的流程、需要辦理的相關手續(xù)都略有不同。辦理合同大致分為以下環(huán)節(jié)：
(1)合同準備
分包合同：按照公司分包管理辦法，辦理分包合同前需先辦理工程外包情況說明審批表及工程分包策劃審批表經(jīng)公司主管部門及公司領導審批同意并簽字蓋章。根據(jù)公司招投標管理辦法結合擬分包合同額大小進行招標或競標，選擇公司合格分包商名冊中的企業(yè)且符合分包專業(yè)資質(zhì)要求的施工單位參與投標或競標，根據(jù)評標結果確定中標單位并報市場開發(fā)中心然后下發(fā)中標通知書。
車輛/設備租賃類合同：按照公司管理規(guī)定辦理此類合同要先辦理業(yè)務外包車輛/設備申報審批表，經(jīng)主管領導審批同意后才能辦理后續(xù)手續(xù)。還需準備并整理相關附屬資料如安全承諾、安全條件確認表、租賃車輛各類保險單、機動車行駛證、駕駛證、租賃方身份證件、設備所有權證明等資料。
(2)合同訂立
承包合同:承包合同文本一般是建設單位擬定，由我方確認核對雙方協(xié)商一致后再簽署蓋章。在核對合同文本時需報項目經(jīng)理及單位領導審核，對工程承包范圍、合同價款、稅金、工期、材料設備供應、結算方式等條款需特別關注經(jīng)主管領導核對確認后才能上傳、簽署承包合同。
分包合同：訂立分包合同時要明確施工范圍、工期要求、質(zhì)保期限、材料設備供應范圍、合同價款要注明是否含稅且稅率要明確，進度款支付方式及要求等。
車輛/設備租賃類合同：需注意合同金額是否含稅且在合同中明確約定所含稅率是多少，合同價款是否包含人工費、修理費、稅金、保險費、油料、過路費等;費用結算標準需約定合同單價日、包月或包年單價各是多少;付款方式需明確租賃費用按月、季或年為結算周期;合同中還需注明收款人開戶行、銀行賬號等信息并要求對方核對信息以確保信息真實有效不影響后續(xù)付款業(yè)務操作。
(3)合同審查、簽署
擬好的合同文本經(jīng)項目經(jīng)理、單位主管領導審核，并經(jīng)對方確認同意后上傳至合同系統(tǒng)經(jīng)公司主管部門審批。審批完成的合同就可以簽署蓋章，在簽合同時要注意需合同相對人本人簽字，若為企業(yè)或單位需法人簽字如果不是法人簽字還需辦理法人授權委托書，以確保簽訂的合同有效。
(4)合同履行、付款
嚴格按照財務制度辦理此類業(yè)務付款手續(xù)，并將簽字蓋章的付款資料掃描上傳至合同管理系統(tǒng)。
(5)合同終結、歸檔
對于已經(jīng)如約履行完畢且沒有變更需求各環(huán)節(jié)資料無缺失均已上傳至合同管理系統(tǒng)的合同應及時辦理合同終結。
對于已經(jīng)簽署的合同要及時建立臺賬登記并分類整理存檔，合同登記臺賬要注明合同名稱、編號、合同內(nèi)容、履行期限、合同金額等重要信息，同時還要記錄合同的履行、結算情況。
四、分包管理
項目分包要依據(jù)施工合同中對分包管理的相關約定、《中石化建設工程分包發(fā)包管理辦法》(中石化建[20xx]281號)。同時分包要遵循關鍵和主體工程不進行分包;工程分包內(nèi)容必須符合主合同要求及業(yè)主同意，工程分包實行備案、審批制，不將分包工程肢解、拆分或化大為小;采用招標的方式確定分包商;嚴禁“以包代管”，對分包商的引進、合同執(zhí)行全過程監(jiān)管與控制;分包商不得將分包工程再次分包等原則。結合本公司多年施工經(jīng)驗，認為分包管理要做好以下幾方面的工作：
(1)確定項目分包計劃。工程開工前，根據(jù)單位工程具體工程量，結合本單位施工能力，及早確定本工程計劃分包的工程量，以便于有充足的時間確定分包商，避免對項目工期造成延誤。
(2)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部資源，實行內(nèi)部勞務或專業(yè)分包，不足部分采取對外分包的形式。對外分包采取招投標方式確定分包商。
(3)抓好對分包商的資質(zhì)審查工作。項目分包商也應該具有相應的資質(zhì)和資格，對分包商的審查不僅僅是其施工資質(zhì)，對于其施工能力、管理人員配備、作業(yè)人員投入、施工設備機具投入情況等的審查同樣不得放松，以確保分包工程質(zhì)量合格、按期完成，以免延誤項目總體進度。
(4)分包商確立后，及時簽訂分包合同，明確雙方界面劃分，責任、權利和義務。
(5)分包商在本項目的作業(yè)行為代表了油建公司，因此，分包商進場后，項目部要組織對其進行入系統(tǒng)的培訓，提高其專業(yè)水平和風險識別能力，對于分包商現(xiàn)場文明施工同樣要做出具體要求。
(6)現(xiàn)場管理。對于分包，切不可放任自流，要加強質(zhì)量管理，主要是從分包方案入手，分包的施工方案要經(jīng)過總包審核，實際施工時要按已經(jīng)審批的方案實施。項目部對分包工程實行全過程旁監(jiān)制度，對分包工程的工期、質(zhì)量、安全進行全過程管控，嚴禁有“以包代管”、“只關注結果、不重視過程”的思想。
(7)資料管理。目前多數(shù)的分包商，對工程施工都比較重視，但對于施工完成后的竣工資料收集、整理和移交等則意識淡薄。所以，在分包商入場時，對于分包商施工完成后何時提交合格的竣工資料做出相關要求;當然只是要求往往起不到實際的效果，還要制定相應的處罰措施。
五、項目的質(zhì)量管理
質(zhì)量是項目管理的主要控制目標之一。項目的質(zhì)量管理通過項目實施過程中各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的職能活動，有效預防和正確處理可能發(fā)生的工程質(zhì)量事故，最終實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量目標。項目的質(zhì)量管理應擺脫只關注施工過程質(zhì)量管理，以及項目質(zhì)量管理只是項目領導、質(zhì)量工程師的職責的傳統(tǒng)思想，應貫徹“三全”管理的思想和方法，具體為：
(一)全面質(zhì)量管理
項目的全面質(zhì)量管理，是指工程項目建設過程涉及社會的各方面和工程建設企業(yè)的各部門。工程項目質(zhì)量管理不僅靠施工單位，也要靠社會各方面的支持配合，建設實施單位要通過自己的誠信行為和承擔社會責任樹立的良好形象，贏得社會各方面的理解支持和配合。這個任務不僅是由質(zhì)量管理和質(zhì)量檢驗部門來承擔，而且必須由項目的其他部門參加，并對項目質(zhì)量做出保證，實現(xiàn)項目全方位質(zhì)量管理。
(二)全過程質(zhì)量管理
項目的全過程質(zhì)量管理，是指根據(jù)工程質(zhì)量的形成規(guī)律，從源頭抓起，全過程推進。全過程質(zhì)量管理要控制的主要過程有：項目的策劃與決策過程、設備材料采購過程、施工組織與實施過程、檢測設施控制與計量過程、施工生產(chǎn)的檢驗試驗過程、工程質(zhì)量的評定過程、工程竣工驗收與交付過程、工程回訪維修服務過程等。
(三)全員參與質(zhì)量管理
項目質(zhì)量是項目各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的集中反映。提高工程項目質(zhì)量依賴于上至項目經(jīng)理下至一般員工的全體人員的共同努力。因此，質(zhì)量管理必須把項目全體員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，人人關心工程項目質(zhì)量，人人做好本職工作，全員參加質(zhì)量管理，這是搞好質(zhì)量管理的基礎。根據(jù)既定的項目質(zhì)量方針和目標，組織和動員全體員工參與到實施質(zhì)量方針與目標的活動中去，發(fā)揮自己的角色作用。開展全員參與質(zhì)量管理的重要手段就是運用目標管理辦法，將質(zhì)量總目標逐級分解，形成自上而下的質(zhì)量目標分解體系和自下而上的質(zhì)量目標保證體系，發(fā)揮每個工作崗位、部門、在實現(xiàn)質(zhì)量總目標過程中的作用，以達到最終實現(xiàn)既定的質(zhì)量目標的目的。
項目質(zhì)量管理的基本工作方法為PDCA循環(huán)。PDCA分為四個階段，即：計劃(P)、執(zhí)行(D)、檢查(C)、處理(A)階段：
(一)計劃(Plan)階段：確定質(zhì)量目標、制定實現(xiàn)質(zhì)量目標的方案。質(zhì)量計劃的嚴謹周密、經(jīng)濟合理和切實可行，是保證工程質(zhì)量的前提條件。
(二)執(zhí)行(Do)階段：通過生產(chǎn)要素的投入、作業(yè)活動等，實現(xiàn)質(zhì)量的實際值。為保證質(zhì)量達到預期的結果，在各項質(zhì)量活動實施前，應落實質(zhì)量管理計劃的部署和交底，使管理人員、作業(yè)人員明確計劃的意圖和要求;在質(zhì)量活動實施過程中，嚴格按照既定的質(zhì)量方案執(zhí)行，規(guī)范行為。
(三)檢查(Ckeck)階段：對實施過程進行各項檢查，包括作業(yè)者的自檢、互檢和專職質(zhì)量工程師的專項檢查。
(四)處理(Action)階段：對于質(zhì)量檢查所發(fā)現(xiàn)的問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施予以糾正，確保工程質(zhì)量形成過程始終處于受控狀態(tài)。
六、項目安全管理
項目安全管理是一項系統(tǒng)性、綜合性的工作，同時又是一項技術性很強的工作。搞好項目安全管理工作，對提高和促進項目綜合管理作用很大。結合多年項目管理經(jīng)驗，認為安全管理應做好以下幾方面的工作：
(一)完善管理文件
開工前，項目經(jīng)理組織項目安全負責人等人員對工程項目的HSE管理進行策劃，項目安全負責人負責組織編制項目HSE實施計劃，以確保項目工程HSE管理目標的實現(xiàn)。HSE管理策劃應針對該項目，不可流于形式。有些項目部編制本項目的HSE管理文件時僅僅是將油建公司《健康、安全與環(huán)境管理手冊》、《職業(yè)安全衛(wèi)生管理手冊》等管理文件修改了封面，而沒有針對本項目的實際情況進行詳細的策劃，這就使得管理文件不切合現(xiàn)場實際，內(nèi)容往往泛泛而談，實際操作過程中缺乏針對性，安全管理無章可循，更談不上嚴格執(zhí)行，失去的管理文件的指導意義。
(二)抓安全教育培訓，提高安全意識
油建公司的工程項目建設規(guī)模較大，參與施工的作業(yè)人員多且流動性大。施工過程中，人的不安全行為是導致事故的主要因素，作業(yè)人員的安全作業(yè)行為極大的決定了項目安全管理工作的結果，因此入場安全教育和培訓工作應覆蓋到每一名參與工程施工的人員，而不僅僅是停留在工程開工前。安全意識是一種工作態(tài)度，更是責任，員工安全意識提高了，才能化被動為主動，由“要我安全”轉變?yōu)?ldquo;我要安全”，使人人都能全身心的投入到?jīng)Q戰(zhàn)中去，上標準崗、干標準活、交標準班，才能將安全生產(chǎn)的大好形勢繼續(xù)保持下去，項目安全管理工作也能事半功倍。
(三)落實崗位責任，嚴格考核
制定、落實安全生產(chǎn)崗位責任制是保證項目安全的基礎，也是重點。每個工程項目大到項目經(jīng)理、小到一線作業(yè)人員都有本崗位的安全職責。通過走訪摸底，發(fā)現(xiàn)基層施工人員對本崗位的安全職責意識缺失或非常淡薄，普遍認為安全是項目經(jīng)理和安全工程師的工作，這就為項目安全管理工作增加了難度。項目部在成立之初，應根據(jù)本工程的建設情況、項目人員組成制定安全生產(chǎn)崗位責任制度并以文件形式頒布。安全生產(chǎn)責任制要覆蓋工程施工的每個環(huán)節(jié)、每個崗位，在不同的管理層上有所區(qū)別。項目經(jīng)理定期組織職能部門對各級人員的安全責任制落實情況進行檢查考核。考核人員根據(jù)過程中的記錄、原始資料和安全生產(chǎn)責任制落實效果進行評定。
七、項目進度管理
項目進度管理的目的是在確保工程質(zhì)量的前提下，通過正確的施工組織、合理的分配施工資源，依據(jù)施工合同對施工進度的要求控制施工進度。一味追求工程進度進度而忽視工程質(zhì)量的管理行為是不可取的，也是毫無意義的，不但無法完成進度目標，同時勢必會造成施工成本的增加。建設工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進度管理也就必須是一個動態(tài)的管理過程，針對施工單位而言主要包括：
(1)在收集資料和調(diào)查研究的基礎上結合以往施工經(jīng)驗編制進度計劃。
進度計劃編制之前要充分結合建設工程的具體建設規(guī)模，找出工程的重點及難點部位，理清施工的關鍵路徑和非關鍵路徑，并且充分考慮可能影響工程進度的主觀因素、客觀因素以及不確定因素，為進度計劃的編制提供依據(jù)。進度計劃的編制不能脫離工程實際，僅憑主觀臆想編制的進度計劃是不具有指導工程施工、控制工程進度的作用的。同時一份完整、合理的進度計劃不單單是一張網(wǎng)絡圖或橫道圖，還要包括計劃編制依據(jù)，邏輯關系說明，上月完成形象部位及工作量，下月計劃達到部位及工作量，人員、材料、設備進場計劃，計劃實施條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃完成情況對比分析，如有拖期現(xiàn)象，還要有趕工措施等。
(2)進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整，它包括定期跟蹤檢查所編制的進度計劃的執(zhí)行情況，若執(zhí)行存在偏差，則采取必要的糾偏措施，并視具體情況調(diào)整進度計劃。
進度計劃提供的是管理者的施工部署和決策思路，在計劃的執(zhí)行過程中，由于組織、管理、經(jīng)濟、技術、資源、環(huán)境和自然條件等因素的影響，往往會造成實際進度與計劃進度產(chǎn)生偏差。為確保計劃和整體部署按期進行、減少實際進度與計劃進度的偏差，加強進度計劃的動態(tài)管理、加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。監(jiān)控的內(nèi)容是全方位的，從宏觀的施工部署到微觀的工序穿插，每一個環(huán)節(jié)都不容錯過。主要從以下幾個方面進行控制：
1)以關鍵線路為線索，以網(wǎng)絡計劃起止里程碑為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，指定施工細則，保證控制節(jié)點的實現(xiàn)。
2)在不同專業(yè)和不同工種的任務之間，進行綜合平衡，并強調(diào)相互間的銜接配合，確定相互交接的日期，強化工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序造成延誤。通過對各道工序完成的質(zhì)量與時間的控制，達到保證各分部工程進度的實現(xiàn)。
3)按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為季度、月度和旬度、周進度計劃加大監(jiān)控力度和深度。
生產(chǎn)計劃的對比分析及糾偏控制是一個循序漸進的動態(tài)控制過程。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，要及時掌握與施工進度有關的各種信息，不斷將實際進度與計劃進度比較，一旦發(fā)現(xiàn)進度拖后，要分析原因，并系統(tǒng)分析對后續(xù)工作會產(chǎn)生的影響，在此基礎上指定調(diào)整措施，以保證項目最終按預定目標實現(xiàn)。施工計劃的對比，主要是將計劃期內(nèi)實際完成情況與計劃指標進行比較，找出差異。
不進行跟蹤檢查的進度計劃沒有任何的實際意義，或者說只能作為應付上級檢查的一份文件。目前各工程項目對進度計劃的編制相對比較重視，但施工過程中對于進度計劃的監(jiān)控、跟蹤檢查與糾偏往往都忽視了或做的不夠到位，大多都流于形式，這就使進度計劃的編制失去的原有的作用，因此后續(xù)的工程管理過程中作為項目的管理站要進一步加強進度計劃的監(jiān)控與跟蹤檢查力度。
八、項目成本管理
項目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的前提下，采取相應的管理措施，包括組織措施、技術措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。項目成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括以下幾個方面：
(1)做好成本預測
作為項目管理者，在工程施工前，組織相關人員根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況對成本進行估算，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作出科學的估計。通過成本預測，在滿足業(yè)主和油建公司要求的前提下，選擇成本低，效益好的最佳成本方案;在項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。
(2)抓好成本計劃的編制工作
成本計劃是以貨幣形式編制施工項目的在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，此外還是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。編制成本計劃要遵循以下原則：①從實際情況出發(fā)。項目降低成本的潛力在于正確選擇施工方案、合理組織施工;提高勞動生產(chǎn)率;改善材料供應;降低材料消耗;提高機械利用率;節(jié)約施工管理費等。但應避免為減低成本而偷工減料忽視質(zhì)量、不合理使用機械、片面增加勞動強度、忽視安全工作等情況發(fā)生;②與其它計劃相結合。成本計劃必須與項目的其他計劃，如施工方案、生產(chǎn)進度計劃、財務計劃、材料供應及消耗計劃等密切結合，保持平衡;③成本計劃必須以先進的技術經(jīng)濟定額為依據(jù)，并結合工程的具體情況，采取切實可行的技術組織措施作為保證，只有這樣才能編制出既有科學依據(jù)，又切實可行的成本計劃，從而發(fā)揮成本計劃的積極作用;④因為在工程期間，內(nèi)部或外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，成本計劃要成分考慮到這些情況，所以要留有一定的余地。
(3)成本的控制
成本的控制措施歸結起來有三大方面：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施。分別為：①項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目的成本管理工作，要及時掌握和分析項目盈虧情況，并迅速采取有效措施;項目部技術人員要在保證工程質(zhì)量、進度的前提下盡可能采用先進技術以降低工程成本;預算人員抓好合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入;財務人員要及時分析項目財務收支情況，合理調(diào)度資金;施工班組要精心組織施工，為項目成本控制盡心盡責。②制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的;在施工過程中項目經(jīng)理會同技術人員認真尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的關鍵所在;嚴把質(zhì)量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短施工工期，節(jié)省項目成本。③通過人工費管理、材料費控制管理、機械費控制管理、間接費及其他直接費控制管理等措施達到控制項目成本的目的。
(4)項目成本核算
項目管理者要正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，如人工費、材料費、周轉材料費、機械使用費、措施費、分包工程成本、管理費等，計算施工項目的實際成本，為成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)提供依據(jù)。
(5)項目成本分析
成本分析貫穿施工成本管理的全過程，利用項目成本核算資料，與目標成本、預算成本進行比較，從而了解成本的變動情況，分析主要技術經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，尋找降低項目成本的途徑，以便后續(xù)更加有效的進行成本控制。
九、材料管理
為了切實規(guī)范和加強材料物資的管理，不斷提升公司材料物資管理水平，適應市場發(fā)展形勢，物資管理應做到如下幾點：
1、材料計劃管理。根據(jù)工程需要提報材料采購計劃，規(guī)格型號、執(zhí)行標準、數(shù)量做到及時準確要素齊全，符合規(guī)定要求。
2、物資采購管理。嚴格按照《中石化河南油建工程有限公司物資招標采購管理辦法》及公司內(nèi)控管理規(guī)定進行管理。按照公司規(guī)定所有材料必須在電子商務、易派客、ERP上進行采購，杜絕線下自行采購。
3、現(xiàn)場材料管理。包括材料交接、標識驗證、甲方供料、外包工程用料。材料到達現(xiàn)場后單位材料員與各項目兼職材料員及時辦理現(xiàn)場材料交接手續(xù)，組織兼職材料員、質(zhì)量檢驗員、技術員等進行材料采購產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，建立采購產(chǎn)品質(zhì)量檢驗臺賬。現(xiàn)場材料按公司規(guī)定標識清楚，滿足材料特性的要求，妥善保管，并作好標識的防護、移植。甲方供料須有經(jīng)甲乙雙方簽字的材料供料計劃，須有材料驗收臺帳、材料核銷臺帳，并應辦理領用手續(xù)。外包工程須建立外包材料管理臺帳，嚴格按計劃料單限額供料、嚴格執(zhí)行領料人備案制度，按月進行材料核銷。
4、驗收完畢后辦理物資入庫、出庫手續(xù)。
5、簽訂材料采購合同，辦理材料付款手續(xù)，外包用料報財務及時掛帳扣款。
十、設備管理與租賃
十一、地方協(xié)調(diào)管理
十二、工程項目結算等方面的經(jīng)驗教訓和建議
工程項目的結算結果直接關系到工程項目的盈利情況，目前多數(shù)項目部在施工過程中，比較關注工程變更手續(xù)的辦理工作，但對于工程簽證手續(xù)的辦理則相對滯后，大多都是在工程施工結束后才開始相關手續(xù)的辦理，這就給工程項目的結算帶來了諸多的不便，主要有：
(1)由于油建公司各工程項目部人員變動很大，很多現(xiàn)場技術人員、施工人員在工程施工結束后即撤離，留下的技術人員在編制工程索賠資料時往往對現(xiàn)場具體情況不甚明了，辦理簽字手續(xù)時無法向監(jiān)理單位和建設單位提供合理、科學的解釋，為手續(xù)的辦理增加了困難。
(2)工程索賠資料辦理不及時，后續(xù)補辦的時候工程索賠的證明材料往往都已經(jīng)缺失或收集不全，手續(xù)辦理往往難以往下進行。
(3)由于監(jiān)理單位、建設單位人員的流動性同樣很大，如果工程索賠資料辦理不及時，后續(xù)辦理簽字手續(xù)時可能現(xiàn)場監(jiān)理或業(yè)主現(xiàn)場代表已調(diào)往別處，而其接管人員多數(shù)會以不明現(xiàn)場情況為由拒絕簽字。
根據(jù)目前油建公司多數(shù)項目部未配置專職預算人員或預算人員在各個項目流動辦公的實際情況，建議加大專職預算人員的投入，這樣有兩個好處：
①工程施工過程中，由于技術人員多數(shù)對工程預算定額不了解，預算人員能從專業(yè)的角度為技術方案、變更索賠資料的編制提供意見，避免方案考慮不全、變更索賠資料書寫抓不住重點的情況。
②預算人員常住項目部，使其能對工程施工的各個環(huán)節(jié)、細節(jié)了然于胸，在其后續(xù)的與審計單位對接過程中做到胸有成竹。
管理工作經(jīng)驗 篇3
這里是針對如何成為一個合格管理者的有關工作思想、工作方法方面的基本要求， 在管理工作中，管理的意識和方法非常重要，它直接決定了一個管理者的管理水平和未來的潛力。
一、 管理的五項職能：計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制。
1.計劃：完成任何一項工作都離不開計劃，沒有計劃，會導致目標不明確，工作盲目，漏洞百出。好的計劃會幫助我們有目標，工作起來有條不紊，得心應手。
2.組織：就是為完成目標，對涉及到的相關人、機、料、法、環(huán)進行統(tǒng)籌安排，提供人力、物力和技術，為目標完成提供支持。
3.協(xié)調(diào)：對工作過程中人、機、料、法、環(huán)之間的矛盾進行協(xié)調(diào)，加強溝通，消除 隔閡，尋找共識，增強團隊力量。
4.指揮：就是隨時要指導下屬的工作，不能讓其隨意發(fā)揮，統(tǒng)一下屬的行動。
5.控制：當工作中出現(xiàn)與目標和計劃相背離的情況時，采取措施予以糾正，使其回 到計劃的軌道上來。
以上職能，是管理者在日常管理工作中必須履行的職責，否則，管理工作無從談起。
二、 企業(yè)管理離不了兩張圖
第一張圖是流程圖，流程圖是對企業(yè)業(yè)務、生產(chǎn)和品管作業(yè)流程的統(tǒng)一規(guī)定，反映了工作的先后次序和途徑。只要整個公司有一個統(tǒng)一的、透明的、有效的作業(yè)流程，大家才會思路清楚，職責清楚，層次分明，行動統(tǒng)一。沒有流程圖，作業(yè)無次序，易出現(xiàn)混亂。
第二張圖是組織架構圖，組織架構圖是對企業(yè)內(nèi)人員及各部門職責權限的展示。它對人和各部門分工進行了規(guī)定，避免了職權重疊和遺漏，要求事事有人管，人人有事做，體現(xiàn)了逐級管理、可越級檢查和逐級匯報、可越級投訴的思想。沒有架構圖，人與部門的職責難界定，管理易混亂。
三、 成本管理
企業(yè)的目的是為了賺錢，即用最少的投入，得到最多的產(chǎn)出，所以作為管理者，在管理過程中必須注意控制成本，要有成本意識。與部門主管結合最緊密的成本涉及到人力成本、采購成本、設備利用與維護成本、質(zhì)量成本、原輔料消耗成本等。當一個人創(chuàng)造的價值大于他的工資時，雖然他的工資高，但他為企業(yè)實現(xiàn)了增值，當一個人因為成績平不但沒給企業(yè)創(chuàng)造成價值，而且造成負面影響，他的工資再低也是增加了企業(yè)的成本;當設備因維護不當經(jīng)常影響了生產(chǎn)時，它就增加了企業(yè)成本;當一個員工因工作效率低，沒能使設備充分發(fā)揮設備價值時，此人增加了企業(yè)成本;當產(chǎn)品合格率低報廢多時，增加了企業(yè)的質(zhì)量成本;當庫存物料過期失效時，增加了企業(yè)的采購成本;當庫存物料積壓和供應商退貨多時，增加了采購成本;當投入的檢驗人員增多或顧客退貨多時，增加了質(zhì)量成本;當模具設計不當影響了產(chǎn)能時，更是增加了生產(chǎn)成本等等。
四、 目標管理
完成任何一項工作，都應有一個目標。目標會使管理者和下屬有一個共同的追求，達成共識和統(tǒng)一行動方向，會激勵全員士氣，挑戰(zhàn)“不可能”，不斷提高工作成績，實現(xiàn)持續(xù)改進。沒有目標，就沒有動力，易使人工作漫無目的，并且無法體現(xiàn)一個人的成績，無法進行考核。
請各部門想一下，你部門的目標是什么，為實現(xiàn)目標有何措施和方案，并且，對目標的達成情況要進行檢查，并予以獎罰。
五、 過程的管理思想
過程是將輸入轉化為輸出的活動，為了得到理想的輸出實現(xiàn)過程的增值，必須對過程的輸入和活動進行控制，使輸入符合要求，使活動得到管控，這樣才能得到合格品，否則將得到不合格品，給過程造成損失，也就對公司造成損失，這時，人，不但沒有為公司創(chuàng)造價值，反而對公司造成損失。要使自身所在的過程實現(xiàn)增值，必須分析該過程的輸入與活動的要求，并滿足要求，使過程受控，從而工作才有成績。過程的思想可培養(yǎng)我們慎密的工作作風。
作為管理者，應為屬下策劃過程，提供指導，使其“活動”能按要求進行。
六、 會簡單的統(tǒng)計知識
這里的意思是對現(xiàn)狀應收集數(shù)據(jù)與信息，應用統(tǒng)計手法，找出存在的問題和事物。
七、 要想工作好，記錄離不了
無法想象：管業(yè)務的不知道眾多訂單的完成情況、管生產(chǎn)的不清楚眾多訂單的執(zhí)行進度、管采購不清楚眾多采購物料的到貨情況、管倉庫的不清楚各種物料的庫存情況、管模具的沒有一本模具資料清單、管理人員沒有自已的工作日記，等等，管理工作如何能做好，單憑大腦來記，不行，必須有一本帳，這就離不開記錄。
會記錄是一個管理干部的基本功，記錄表格的科學設計則會幫助你更好的記錄。記錄能幫助我們理清思路、了解現(xiàn)狀、減少遺漏。
八、 老板是業(yè)務員，生產(chǎn)經(jīng)理是跟單員
九、 樹立顧客滿意的思想，樹立下工序就是顧客的思想
十、 提高自已的執(zhí)行力
執(zhí)行力就是完成工作，達成工作目標的能力。它直接體現(xiàn)了一個管理者的對工作的統(tǒng)籌能力，對下屬的指揮能力、掌控能力和分析解決問題的能力。
十一、 管理者的價值
在企業(yè)管理中，有一些管理工作是平時經(jīng)常存在和時時要做的，我們把它叫做“例行工作”，如日常的生產(chǎn)計劃;有一些工作是在問題偶然出現(xiàn)需要即時想辦法去應對的，我們把它叫“解決問題的工作”，如生產(chǎn)計劃中偶然碰到的急單插入，對這些不速之客的接待和安排就需要解決問題的能力。作為管理者，比部下的高明之處就在于解決問題的能力。所以，我們要知難而進，不要動不動或者根本沒努力就說“做不了”、“管不了”、“不會做”、“沒辦法”等話語，要知道這時下屬在看著我們，領導在期盼著我們。
十二、 管理的標準化
企業(yè)中人多事雜，靠管理來統(tǒng)一行動，這需要一個共同遵守的工作標準;產(chǎn)品生產(chǎn)，需要按一個技術標準來作業(yè);質(zhì)量判定，需要一個質(zhì)量標準。沒有標準，就沒有目標，做事沒有尺度，就會一盤散沙。管理沒有標準，今天一套，明天一套，張一套、王一套，最終會亂套，所以沒有標準，就不要談管理，標準大于總經(jīng)理。 十三、 有強烈的培訓部下的意識自己的工作成績建立在部下的工作成績之上，如果培訓部下，部下會工作了，工作就做好了，本人的工作就會輕松，并且，一次培訓可能在眾人的身上得到回報。聰明主管為何工作會輕松，因為他已經(jīng)培訓會了部下，部下為他節(jié)約了大量時間。忙于救火的管理者，大多原因是對部下培訓不夠。有些管理者埋怨部下笨，不會做，應檢討一下自己對部下的培訓有多少。要作教練式的管理. 先作給他看. 讓他作你看. 再檢查他作的你看看.
十四、 管理者的能力不但是專業(yè)能力，而且體現(xiàn)為溝通能力和配合度。
一項工作是需要大家配合才能有效完成的，獨木成林和個人英雄主義是不存在的，也是不能取得好成績的。只有自己配合別人，別人才會配合自己，互相配合工作才高效，并且快樂。配合度往往是一個人個人品質(zhì)的表現(xiàn)。并且，溝通是為了解決問題，是一種為公司負責的態(tài)度。所以，作為管理人員，要有與人溝通的能力、與人交流的能力、與人合作的能力。只要管理人員能做到這一點，就會形成企業(yè)的凝聚力和團隊精神。英國的一項調(diào)查研究表明，百分之七十的問題是由于溝通不到位而產(chǎn)生的。
“把信送給加西亞”就是對上級布臵的工作，不問為什么、不問為什么要我做、我做了有什么好處、我該怎么做、并且主動地想辦法去做，不管采取什么辦法，最終結果就是要達到目的，成功的完成工作。一個合格的管理者，就是能勝任本職工作，在自己管轄的范圍內(nèi)能獨當一面，而不需要上級過多的操心。
十六、 勇于承擔責任
只要我們在做事，肯定會出現(xiàn)錯誤，不做就不會犯錯。但是，對于錯，能承認，能檢討，能改正，從善如流，此為勇者和智者，會贏得別人尊重。一個企業(yè)文化差的企業(yè)，會場往往變?yōu)闋幊巢恍荨⒒ハ嘀肛煛⑻颖茇熑蔚膽?zhàn)場。
管理工作經(jīng)驗 篇4
大家都知道，同樣的單不同素質(zhì)的團隊來執(zhí)行，結果是不一樣的。一個質(zhì)量好的單由一個優(yōu)秀的團隊來執(zhí)行成功的機會一定更好，所以打造優(yōu)秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎。并且目前我的團隊是完完全全處于一個剛剛起步階段(嬰兒期)，這樣對部門經(jīng)理管理能力的考驗尤為嚴肅。
我認為現(xiàn)階段我的團隊管理的方法最總要的有兩點：
一、 制度化、規(guī)范化的管理：
1、因為每個部門團隊現(xiàn)階段都不一樣，我覺得我的部門應該有一套適合我們的完整制度，并通過以此來進行完善的管理，并且落實到每個人的身上，完完全全去實施。并且注重公司的形象包裝。規(guī)范化給客戶一個良好的企業(yè)形象，畢竟客戶是直接跟業(yè)務員聯(lián)系的，業(yè)務員給他的感覺就是這個公司給他的第一映像，首先從員工的服裝、公司對外宣傳的資料等等來進行規(guī)范化管理。
2、目標管理：
每人每周都要制定一個科學的目標(在實際能力范圍的目標)。這是考核業(yè)務人員工作到位最重要尺子。在一個業(yè)務公司來說哦業(yè)績是硬指標，如果一個業(yè)務員，在業(yè)績都無法完成的前提下，那他就是不合格的業(yè)務員，其他的一切都是空談。
3、建立完善的檢查制度：
有人曾說：“一個沒有監(jiān)督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。行成慣例，例如;工作日志報告的定時上交。②不定期抽查(客戶拜訪和聯(lián)系的回訪)。并且制定了嚴格的處罰規(guī)定，例如;電話任務量沒有完成，現(xiàn)金罰款：第一次5塊，第二次10塊„以此類推并且達到三次部門所有人加班完成(采用連坐的方式)。這樣早期可能會有點嚴重，但是3、5個月之后，自然而然會形成一個良好地工作氛圍并且也加強了部門業(yè)務員的凝聚力。對團隊整體成長是有好處的。③實時監(jiān)督調(diào)控。在業(yè)務員跟單過程中實時了解跟單動態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上解決，避免問題的拖延，導致滾雪球一樣越滾越大，最后造成不可估量的損失。一切問題的發(fā)生制止在源頭。
二、 人性化管理：
我認為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關系，但在工作之余、生活中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團隊管理者應該做好以下幾個方面：
1、吃虧是福
這也是林總教育我們的，與業(yè)務員在一起一定要有“吃虧在先”的精神。在這個不成熟的團隊里面，身為負責人，一定要有先付出的思想，只有你在付出，
業(yè)務員才會感受到你的真誠，才不會覺得你不是一味的在想著從他們手上收獲利益，前期你不去播種，再好的人才也是假的。
2、鼓勵、鼓勵、再鼓勵，給業(yè)務員樹立信心
在學生時代，一個優(yōu)秀的學生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責，用先進鞭策后進是一種管理團隊的最好方式，以肯定的方式教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法、解決問題。
3、學會團隊的學習與分享
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，遇到一些問題要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，共同探討解決問題的辦法，這樣不僅更全面的認識問題，也加強了團隊的溝通。一舉兩得，何樂而不為呢?
4、責任我擔，榮譽大家享受
用人不疑，并且全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，制定一套獎勵制度。對業(yè)績好的業(yè)務員給予一定的物質(zhì)和精神獎勵，并且積極向總部爭取好的福利待遇。這樣大家才會相信你、跟隨你、并且愿意跟你一起為這個團隊貢獻力量。
以上都是我對團隊管理會議后的一些感悟，在這樣的管理背景下，希望大家有個共同的愿望，打造一個優(yōu)秀的團隊去努力實現(xiàn)“打造中國專業(yè)手機媒體服務商!”我堅信，只要大家時時刻刻圍繞著這個愿景去努力，我們一定會成功。大家一起努力努力再努力，加油加油再加油!!!
最后讓我們高呼：我們的付出終有回報，我們的夢想定將實現(xiàn)!
管理工作經(jīng)驗 篇5
什么是集體?什么是團隊?作為該團隊的領導者你要如何奉獻你才能得到其他成員的認可?俗話說三個臭皮匠賽過諸葛亮，那如何才能發(fā)揮如此到的能力?那就必須要有正確處理團隊成員的關系能力，抓住關鍵的團隊管理模式，就能有利于每個成員各盡其能，各司其職;有利于整個團隊高效、和諧地運作，完成富有創(chuàng)造力和實用價值的優(yōu)秀作品;有利于每名隊員在合作中得以成長，在互助中不斷進步。
一個好的方案由一個優(yōu)秀的團隊來完成，成功率就會相對高，而一個成功的團隊，不是指的個人能力，而是整體能力，總結下來就是得有以下幾點：
1. 目標統(tǒng)一，職能分散 每個項目的成功完成既需要成功的策略，又要有優(yōu)秀團隊協(xié)作能力。有時候考慮到我們現(xiàn)有知識和經(jīng)驗的不足，難以同時具備各種綜合技能。所以在團隊組成前，隊員的必須選擇選擇傾向應是自己比較強勢的一面，如創(chuàng)新能力強的同學主要負責活動的策劃，動手能力強的同學主要負責活動的展開，邏輯能力強的同學主要負責流程，如此才能分工明確，隊員優(yōu)勢互補。為了最大限度調(diào)動成員的積極性，雖然大家職能不一，但我們的興趣一致，目標統(tǒng)一。如此才能齊心協(xié)，以高質(zhì)量、高效率來完成我們共同的活動。
2. 加強交流，相互信任 交流不僅是對工作進行階段性的總結和計劃的必要步驟，是集中大家智慧、激發(fā)活動靈感的重要手段，還是加強感情聯(lián)絡、解除誤會的有效途徑。工作中，由于我們?nèi)狈涣鳎斐纱蠹曳止げ幻鞔_，工作拖沓，組員有不滿情緒的現(xiàn)象。經(jīng)過大家面對面的交談，坦誠相待，不僅使問題得以解決，還進一步深化了同學之間的友誼，強化了團隊協(xié)作力量，促使下一步工作順利進行，實踐了“友誼第一”團隊精神。
⒊ 個人態(tài)度，團隊精神 一件事不是“要我做”，而是“我要做”，要有團隊凝聚力，一個有凝聚力，有戰(zhàn)斗力的團隊，團隊中的人員必須是能相互協(xié)助，真誠對待自己能不斷的激勵身旁的人，一個好的團隊領導人，會在適合適當?shù)臅r機進行適當?shù)募睿@樣往往能讓這個團隊對工作做到事半功倍的效果。對于部分能力不出眾的人，只能采取淘汰，因為一個成功的團隊，必須要有良好的作風，良好的心態(tài)，良好的個人能力，為了整個團隊的有序、高效的發(fā)展，也為了團隊合作的需要，就得需要一大部分人的犧牲。
一個成功的團隊，是被大家共同組建，大家共同發(fā)展起來的，不歸功于個人，更不是某個人。
管理工作經(jīng)驗 篇6
聽完董事長的講座，對我來說是醍醐灌頂、豁然開朗，特別是讓我看清了自己作為分公司管理者存在的不足之處，也為我管理工作的提升指明了方向。其實，前一段時間我也在思考制度化與人性化管理的“度”怎么把握的問題，今天終于找到答案。這里把我?guī)啄陙淼墓ぷ餍牡煤屯聜冏鱾�交流：
大家都知道，同樣的方案不同素質(zhì)的團隊來執(zhí)行，結果是不一樣的。 一個好的方案由一個優(yōu)秀的團隊執(zhí)行一定會成功，所以打造優(yōu)秀團隊對我們成功開拓新市場是何等重要，成敗得失這是基礎。
我認為團隊管理分為二塊：分公司團隊管理和經(jīng)銷商團隊管理。
一、分公司團隊管理的方法有二：
1、 剛性管理(制度化管理)：
A、因地制宜建立科學、嚴格的管理制度;
B、分工明確、責任到人;
要充分評估好每個人的能力模型，進行定位，并且要充分溝通，達成共識，這樣才能“人盡其才，物盡其用”。例如：余主任吃苦耐勞，身先垂范，并有多年流通工作經(jīng)驗，他一定是流通部負責人。葉主任善于溝通、善于思考、處事靈活，他一定是酒店部負責人;所以說;人無完人 但一定是“用人之長，棄人之短”。
C、權力下放;
“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”。
D、目標管理;
每人每周都要制定一個科學的目標。這是考核業(yè)務人員工作到位最重要尺子。如果一個業(yè)務人員連基本目標都完成不了，他就是個不合格的業(yè)務人員，一切考良無從談起。
E、建立完善的檢查制度：
列寧說：“一個沒有監(jiān)督的政黨是一個腐敗的政黨，一個沒有檢核的制度是一個不完善的制度”。我們分公司的檢核分為：①例行檢查。這主要有部門負責人檢查，行成慣例，例如;部門負責人每周五天輪流跟車下市場，這就是例行檢查，糾正市場問題。②不定期抽查。主要有我來檢查，并且制定了嚴格的處罰規(guī)定，例如;會議一次遲到處罰50元，前期分公司有部分人員踴躍貢獻，近三個月已沒有一分入賬，前期分公司個別人違反制度，我們給予了重罰，取消其評優(yōu)、提拔的機會，雖然嚴厲些，但是對團隊整體成長是有好處的，但這對于已經(jīng)有良好職業(yè)素養(yǎng)的業(yè)務人員是基本素養(yǎng)。
2、 柔性管理(人性化管理)
我認為同事在工作時間是有上下級、管理與被管理的關系，但在工作之余、生活
中，我們大家都是兄弟姐妹，作為一個團隊管理者應該做好以下幾個方面：
A、吃虧是福
這也是董事長教育我們的，與兄弟們在一起一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”一些小事能折射出人性的弱點，同時也是展現(xiàn)人格魅力的最佳平臺。
B、鼓勵、鼓勵、再鼓勵
一個優(yōu)秀的學生，一定是在鼓勵中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時多鼓勵、多激勵、少批評、少指責，用先進鞭策后進是一種管理團隊的最好方式，教他們發(fā)現(xiàn)問題的方法，同時培養(yǎng)他們解決問題的能力。
C、廣納眾意、不搞一言堂
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會忽然開朗，也就是“頭腦風暴”。
D、責任自己擔，榮譽大家享
在用人時充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取總公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
二、經(jīng)銷商管理
借董事長的話：“我們向客戶銷售的不僅產(chǎn)品，更是一整套致富發(fā)展的方案”，所以經(jīng)銷商思想的統(tǒng)一，對公司理念的認同是關鍵，在招商時一定要注意，“不是越大越好，只要適合就好”。觀念認同是第一、能力模型是其次。我認為經(jīng)銷商管理一定要注意以下幾個方面：
1、強化合同及方案的嚴肅性(體現(xiàn)公司規(guī)范，嚴格)
2、積極幫助經(jīng)銷商建立合理科學的制度(經(jīng)銷商團隊激勵)
3、分公司分管人員一定要身先垂范(榜樣的作用)
4、求大同存小異(局部的妥協(xié)為換來戰(zhàn)略的勝利)
5、以利益換配合(局部的妥協(xié)為換來戰(zhàn)略的勝利)
6、保持一定的距離 (樹立權威的技巧)
7、原則問題不妥協(xié)(公正規(guī)范權威的樹立)
總之，與經(jīng)銷商相處本身就是一個博弈的過程，所以經(jīng)銷商管理一定要掌握好“度”，因人而異、因時而動，張弛有度、收縮自如。用十六字總結：動之以情、曉之以理、誘之以利、審之以法。
以上都是團隊管理的“術”，而管理的“道”一定是建立一個共同的愿景，集團公司的愿景是“鑄造江南名酒品牌，成就江南白酒之王”，而我們分公司也有一個短期的愿景，“20xx年成為蕪湖白酒市場大”。 我堅信，只要大家時時刻刻圍繞著這個愿景去努力，我們不需要管理也能成就宣酒偉大的事業(yè)。