公司的經營教案

公司的經營就是指公司為向社會提供產品和服務并獲取利潤而進行的所有活動的總稱。公司經營的好壞直接關系到公司的命運，公司經營的目的就是利潤。 （1）公司經營成功的主要因素：經營戰略、競爭優勢、企業形象（板書）公司能否經營成功取決于三個因素 首先，公司要制定正確的經營戰略。（板書）所謂企業經營戰略，是在分析外部環境和內部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策。  一個企業，只有戰略定位準確，才能順應時代發展的潮流，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀。如諾基亞，用了6年的時間，就由一個差一點兒被賣掉的地區性公司，一躍變為跨國公司，其成功的秘訣正在于此。如今，諾基亞手機的市場占有率全球第一，做視群雄。而諾基亞原來主要從事木材、橡膠業，到20世紀60年代，才開始涉足電子領域。1992年以前，諾基亞的產品線很長，除移動通訊產品之外，還生產電視機、電腦、電線，甚至膠鞋。約瑪·奧利拉擔任諾基亞的董事長和首席執行官后，決定專注于當時最前沿、最活躍。最代表發展方向的移動通訊領域這個當時并不賺錢的主業，舍棄了包括那些還能贏利的項目，先后賣掉了電線、電腦、電視機等所有不相干的產品，當時電視機已做到歐洲第二的規模。而自從搬出彩電進入移動通訊領域后，該公司就像坐上火箭般向上串升，每年的發展速度高于50％。如果不是企業經營戰略決策正確，及時實施戰略轉移，這樣的速度和今日的輝煌是不可想象的。
    反之，一個企業在戰略定位上不準，那么，企業就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產。如巨人集團的挫折，說到底，就是企業發展經營戰略上的失誤。巨人是由電腦行業起家和發家的，一度時間內公司每年的銷量以幾何級數的速度增長，到1992年，已成為當時中國電腦業的領頭軍，然而，其后巨人集團急于鋪攤子，盲目追求多元化經營，幾乎拋棄了主業，把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域一一房地產、保健品業等。由于行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，結果陷入“大陷阱”。
    從一定意義上說，今天的企業已進入了戰略競爭的年代，企業經營戰略已成為現代企業發展的中心問題，企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業經營戰略思維、經營戰略定位的競爭。如海爾集團與科龍集團：誠然，海爾的規模比科龍大， 1997年海爾的營業額是108億無，科龍才剛剛達到其一半（56億元），但鮮為人知的是，海爾的贏利能力要比科龍弱得多：海爾1997年的利稅額僅為6.82億元（相當于營業額的6％），而科龍則是8.02億元（14％）。 是說科龍對股東及對國家的回報不論是絕對值還是相對值都遠遠高于海爾，而且從1995年開始，年年如此。
    也許一時的贏利不能說明問題，海爾的戰略是拿利潤換市場份額，以便將來謀取更大的利益。那么從戰略來看，海爾人知足，自己最大的財富是海爾這塊牌子，所以海爾戰略總是圍繞著它做文章。在冰箱、洗衣機及空調領域，海爾可以說是做夠了文章，穩固地占據了中高層消費的部分市場，有了大約15% 一25％的市場占有率。這是海爾的驕做，但同時也是海爾的問題，想用這塊牌子擴大自己的市場占有率，只能以改變海爾品牌的市場定位為代價。如果消費者不再認為海爾是高檔品牌的代名詞，這將是一個無法接受的代價。所以，海爾的戰略是把海爾的品牌延伸到其他領域，如電視機、計算機，但這些新進入領域的競爭殘酷程度不比白色家電領域低，很難想象，海爾在這些領域會成為這些市場的前三名。也就是說，海爾在這些領域要有極大投資，但幾乎沒有可能大贏利。