發展生產滿足消費教案
反之，一個企業在戰略定位上不準，那么，企業就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產。如巨人集團的挫折，說到底，就是企業發展經營戰略上的失誤。巨人是由電腦行業起家和發家的，一度時間內公司每年的銷量以幾何級數的速度增長，到1992年，已成為當時中國電腦業的領頭軍，然而，其后巨人集團急于鋪攤子，盲目追求多元化經營，幾乎拋棄了主業，把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域一一房地產、保健品業等。由于行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，結果陷入“大陷阱”。
從一定意義上說，今天的企業已進入了戰略競爭的年代，企業經營戰略已成為現代企業發展的中心問題，企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業經營戰略思維、經營戰略定位的競爭。如海爾集團與科龍集團：誠然，海爾的規模比科龍大， 1997年海爾的營業額是108億無，科龍才剛剛達到其一半（56億元），但鮮為人知的是，海爾的贏利能力要比科龍弱得多：海爾1997年的利稅額僅為6.82億元（相當于營業額的6％），而科龍則是8.02億元（14％）。 是說科龍對股東及對國家的回報不論是絕對值還是相對值都遠遠高于海爾，而且從1995年開始，年年如此。
也許一時的贏利不能說明問題，海爾的戰略是拿利潤換市場份額，以便將來謀取更大的利益。那么從戰略來看，海爾人知足，自己最大的財富是海爾這塊牌子，所以海爾戰略總是圍繞著它做文章。在冰箱、洗衣機及空調領域，海爾可以說是做夠了文章，穩固地占據了中高層消費的部分市場，有了大約15% 一25％的市場占有率。這是海爾的驕做，但同時也是海爾的問題，想用這塊牌子擴大自己的市場占有率，只能以改變海爾品牌的市場定位為代價。如果消費者不再認為海爾是高檔品牌的代名詞，這將是一個無法接受的代價。所以，海爾的戰略是把海爾的品牌延伸到其他領域，如電視機、計算機，但這些新進入領域的競爭殘酷程度不比白色家電領域低，很難想象，海爾在這些領域會成為這些市場的前三名。也就是說，海爾在這些領域要有極大投資，但幾乎沒有可能大贏利。
再來看看科龍的戰略。科龍的戰略很簡單，就是保持在中國制冷行業的龍頭老大地位，進而成為亞洲第一，最后成為全球領先。科龍人不愿走多元化歧途，而專心建立自己大制冷領域的能力。簡單的遠景目標。簡單的戰略定位往往是最容易實施的。科龍人的一系列操作也順理成章：兼并華寶，與花旗銀行聯姻，在日本成立研究室等。如果管理適當，科龍集團的多品牌（容聲、科龍、華寶、三洋）也將有利于吸引不同層次消費者，以突破單一品牌市場份額的極限。
有報道說，國外的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間占全部工作時間的60％，日本企業已有97年實施了戰略規劃，并將其視為企業發展的法寶。 其次，公司要依靠技術進步、科學管理等手段，形成自己的競爭優勢。（板書） 教師活動：引導學生閱讀教材“鞍鋼”、“長虹”集團的事例，思考它們崛起的秘密何在？ 學生活動：思考討論，發表見解。 教師點評：通過具體事例，我們應該看到在公司經營中要依靠科技進步和管理手段，形成自己公司的競爭優勢。這是現代企業發展最重要的方法和途徑，也是提高我國整體科技競爭力和國民經濟整體素質的主要途徑。科技與管理密不可分，管理本身就是一種科學，同時，提高管理水平也要依靠先進的科技手段。 最后，公司要城信經營，樹立良好的信譽與企業形象。（板書）